하버드 AMP

 

하버드 AMP

최고 경영자 노트

 

프롤로그

 기업의 전략에 관해서도 끊임없이 연구한다. 여기에는 경쟁자들을 이기는 방법, 시장점유율을 높이는 방법, 시장을 주도할 수 있는 혁신적인 제품을 개발하는 방법, 여러 가지 핵심적인 목표를 달성할 수 있도록 효율적인 팀을 조직하는 방법 등이 포함된다.

 

최고의 비즈니스맨들은 때로 가혹하고 힘겨워 보이는 상황에서도 기어코 성공을 이루어내는 능력을 지니고 있다. 반면 시간과 자본, 인력이 충분함에도 불구하고 목표를 달성하지 못하는 경우도 허다하다. 이는 지식과 경험, 통찰력의 부족에서 비롯된 것으로, 보다 탁월한 전략이나 상황에 대한 폭넓은 이해가 뒷받침되지 않았기 때문이다.

 

세계적인 어느 통신 회사의 한 부회장은 이렇게 말했다. “내가 배우고 노력한 것이 있었기에 나는 처음으로 내게도 최고의 경영자들과 겨룰 수 있는 능력이 있다는 사실을 깨달았다.”

 

 “탱크 부대를 저지할 수 있는 유일한 방법이자 최선의 방법은 더 큰 규모의 탱크 부대로 맞서는 것이며, 비행기 공격을 효과적으로 막을 수 있는 유일한 방법도 오직 비행기로 대응하는 것이다. 만약 독일이 공중에서 그런 우위를 점할 수 없었다면 우리의 보병 부대들은 그처럼 연패를 당하지 않았을 것이다. …” 그는 계속해서 이렇게 적고 있다. “… 내가 만약 이 나라를 구할 수 있다면, 과연 국민들이 그에 수반되는 희생을 감수할 수 있는 준비가 되어 있는지 궁금하다.”

 

 

최고 경영자 과정의 원리

l  결정을 내리고 사람들에게 동기를 유발하는 방법

l  조직의 능력을 확실히 다지는 방법

l  세계적인 경쟁에서 성공하는 방법

l  품질, 생산성, 팀워크를 개선하는 방법

l  근대적 기업 재정을 이해하는 방법

 

또한 최고 경영자 과정은 탁월한 경영에 필요한 세 가지 핵심 사항 – 탈전문화, 외적인 구체화, 리더십 – 을 강조하고 있다.

 

탈전문화 : 경영자들은 사소한 문제는 초월하고 특정 기술과 팀원들의 경험을 조화시켜 강력한 상승 효과를 창출해야 한다.

외적인 구체화 : 경영자들이 광범위한 외부의 힘과 어우러져 비즈니스 목표를 달성할 수 있는 창의적인 해결책을 가르친다.

리더십 : 더욱 효과적으로 목표를 달성할 수 있도록 해주는 아이디어와 통찰력, 정보들에 대해 열린 태도를 갖기 때문에 조언자들과 직원들, 심지어 경쟁자들과도 끊임없이 대화를 나눈다.

 

이 과정을 통해 배운것들

필립 애시캐틀 “… 나는 효과적인 경영 기술과 비즈니스 기술을 발휘할 수 있는 탁월한 통찰력을 얻었습니다. …”

모세 레비 “AMP는 당신에게 자신의 수행 능력과 난관에 처했을 때의 대처 능력, 그리고 성공을 이끌어내는 능력을 향상시키는 방법을 생각하도록 유도합니다. … 이 프로그램은 자신의 삶에서 뭔가를 이루겠다고 결심하면 그 어떤 것이라도 성취할 수 있다는 사실을 가르칩니다. ..”

캐서린 앤더슨 “AMP에 참가하기 전에 나는 과학적인 경영 모델을 찾고 있었습니다. 나는 그런 모델이 모든 문제들에 대해 간단하고 확실한 해답을 제시할 수 있는 연산 체계라고 생각했습니다. 하지만 문제는 그런 정확한 모델은 존재하지 않는다는 사실이었습니다. 오히려 우리는 수많은 비즈니스 문제들에 대해 기술적인 측면과 과학적인 측면을 조화하여 대처해야 하는데, 즉 모든 도전과 기회에 대처할 수 있는 새로운 기능과 감각을 이끌어 내야 합니다. AMP는 이런 사실을 깨닫게 해주었고, 더불어 고정된 방법론이라는 안전한 보호막 없이도 경영할 수 있는 용기를 일깨워주었습니다.”

 

이 과정의 목표는 비즈니스맨들이 선입견을 가지고 결정을 내리는 태도에서 벗어나 수준 높은 지혜와 지식과 시야를 바탕으로 결정을 내릴 수 있는 능력을 회복할 수 있도록 집중적인 교육을 실시 하는 것이다.

 

1.  성공을 부르는 리더십

 강력한 리더십이야말로 직원들을 비즈니스 경쟁력으로 전환할 수 있는 필수 조건.

최고의 수행 능력을 발휘하는 부서나 운영팀, 혹은 기업 뒤에는 직원들을 서로 협동하도록 만드는 방법을 터득한 리더들이 있다. 또한 그들은 직원들을 팀으로 구성하는 방법과 과거의 수행 능력을 능가할 수 있도록 동기를 유발하는 방법을 알고 있다.

 

 탁월한 리더들은 집단의 리더로서 복잡하고 힘들고, 때로는 위험한 상황에서도 과감히 솔선하는 태도를 보이기 때문이다. 그들은 바로 비난을 받아들이고, 위험을 감수하며, 힘겨운 상황에서도 어려운 결정을 내리는 경영자들이다. 이런 용기와 지혜, 재치와 결단력은 사람들을 감동시키고 자신감을 심어줄 뿐만 아니라 궁극적으로는 그들에게 충성하고픈 마음이 들게 만든다.

 최고의 결정을 내리는 사람들 – 모든 비즈니스 분야의 탑건들 – 이 경쟁자들과 시장의 흐름, 경제적 주기에 대항하여 과감히 선제공격을 감행한다는 사실을 발견할 것이다.

 

 성공적인 리더십에 이르기 위한 최선의 방법은 자신의 역할을 파악하는 것이다. 어느 대규모 식품 제조 회사의 여성 부회장은 AMP를 통해 자기 분석을 하면서 자신은 결단력이 부족하여 어려운 결정을 내리지 못한다는 사실을 깨달았다. 어떤 결정을 내리든지 자신의 태도가 CEO와 이사회에 물의를 일으킬 것을 두려워한 나머지 자신의 지식과 경험을 가장 필요로 하는 순간에도 주저하거나 망설이곤 했던 것이다. 그러나 이런 태도는 잘못된 결정보다 오히려 더 위험하다는 사실이 입증되었다. 효과적인 리더십이 발휘되지 않는다면, 여러 가지 문제들이 쌓이고, 직원들은 방향을 잃고 우왕좌왕하며, 조직 내에 두려움이 확산되고, 경쟁자들은 회사의 실패로 인한 공백을 적시에 공략하고 들어오게 된다.

 “어려운 결정을 내려야 할 상황에 직면했을 때, 나는 마치 자동차 헤드라이트 불빛에 놀란 사슴처럼 어쩔 줄 몰라 당황하곤 했습니다. 내 머릿속은 이런저런 생각 때문에 너무나 혼란스러웠죠. ‘만약 ceo라면 어떻게 생각할까?’, ‘또 이사회는 어떻게 생각할까?’ 그런 생각들이 들 수도 있겠지요. 하지만 나 스스로 올바른 결정을 내릴 수 있다고 확신한다면, 나는 트루먼 대통령처럼 깊은 잠을 청하며 절대로 되돌아보지 않을 수 있고, 반드시 그렇게 해야 한다고 믿고 있습니다. 이따금 상사들이 내 의견에 반대하여 결정을 철회해야 하는 경우가 발생한다면, 그것은 중역이 되기 위해 치러야 할 대가입니다. 비록 내 의견이 재고되거나 부족하다는 말을 듣는 것은 결코 즐거운 일은 아니지만, 중요한 것은 내 비즈니스와 우리 팀이 신속하게 결단을 내림으로써 경쟁자들을 앞서야 한다는 사실입니다. 가끔씩 나는 심한 혹평을 듣기도 하지만, 우리가 승리하고 있다는 사실은 내 경력과 자부심에 아주 긍정적인 영향을 주었습니다.” 바로 이것이 선제 공격을 감행하는 리더십의 이면에 담긴 핵심적인 내용이다.

 

유행을 좇아가는 경영의 함정에서 벗어나라.

 유능한 경영자들의 경우 한 가지 방식을 선택하여 그것에 장기적으로 투자한다는 사실을 발견할 수 있습니다. 나는 위대한 리더들이 모두 탁월한 지적 능력을 발휘한다고 생각했습니다. 그들은 신기술과 같은 유행을 파악하고 자신의 천재성과 예지력을 통해 다른 사람들이 자신을 따르게 만든다고 생각했습니다. 하지만 AMP를 통해 나는 성공하기 위해 여러 가지 방식을 모방할 필요가 없다는 사실을 배웠습니다. 나는 내 개인적인 능력에 가장 자신이 있으며, 그런 힘을 내게 유익한 방식으로 이끌어낼 수 있습니다.

우리 모두는 자신의 독특한 사고 방식과 행동 방식에 역행하는 리더십을 개발하려고 노력할 때보다 자신의 능력을 보완하는 방식을 활용할 때 훨씬 뛰어난 경영 능력을 보인다는 사실입니다.

협동심 강한 팀을 구성하는 리더가 될 수 있다는 자신감으로 무장한 그는 다음과 같이 세 가지 핵심 사항으로 구성된 효과적인 리더십을 개발하는 과정을 창안했다.

l  강력한 리더십은 적절한 직원 고용에서 비롯된다. 당신의 경영 방식아래 뛰어난 재능을 발휘할 수 있는 사람을 고용하라.

l  당신에게 부족한 기술을 지닌 사람을 고용하라.

l  사람들에게 동기를 유발한다는 것은 단순히 그들에게 많은 연봉을 준다는 의미가 아니다. 보다 효과적인 방법은 바로 그들에게 관심을 갖는 것이다. 조언자와 후원자로서의 역할을 통해 당신은 강력한 리더로 발전할 수 있다.

 

“만약 탁월한 리더가 되기를 바란다면, 항상 팀원들이 자신의 방식에 따라 주기를 바라지 말고, 그들의 능력을 잘 활용할 수 있는 방식을 찾아서 자신의 방식을 바꾸어야 한다” 그래서 나도 변화를 시도하고 있습니다. 하지만 내가 가야 할 길은 너무 먼 것 같습니다. 이따금 나는 직원들에게 이런 상황에서 변화를 시도하는 것은 옳지 않다고 말할 때도 있습니다. 하지만 여러분은 반드시 변화를 시도해야 합니다. 그게 싫다면, 팀을 떠나야겠죠.

 

인간적이거나 영감에 의존하는 방식으로 변화를 시도한다면, 반드시 실행해야 할 몇 가지 사항이 있습니다. 첫째, 이미 우수한 능력을 검증받은 사람들과 함께 일해야 합니다. 나는 아주 뛰어난 능력을 발휘하는 팀을 이끌고 있습니다. 그리고 그들은 도전에 직면하면 아주 뛰어난 대처 능력을 발휘합니다. 또 나는 내가 신뢰할 수 있는 팀원 한 명을 찾아야 합니다. 그리고 그 사람에게 이렇게 말하겠죠. “나는 이런 일을 시도하려 합니다. 내가 다른 팀원을 이끌고 그 일을 성공적으로 추진하기 위해서는 당신의 도움이 필요합니다.” 둘째 이제 다른 팀원들에게 어떤 일이 진행되고 있는지 이해시킬 수 있는 팀원을 찾아야 합니다.

 

경영이란 결코 과학이 아니다.

 

도전과 기회에 대처하는 아주 창의적인 방식도 배웠다.

“…. 당신은 주어진 문제들 –예를 들면 지출 협상, 전략 개발, 인력 관리- 을 한 번에 한 가지씩 과학적인 방식으로 해결할 수 없습니다 오히려 적절한 시야를 기반으로 본능과 분석을 조화하여 그런 문제들 전반에 걸쳐 기술적으로 대처해야 합니다….. 예전에는 직원들에게 수치를 맞춘 세부적인 분석을 하도록 요구함으로써 보다 편한 결정을 내릴 수 있도록 도움을 받았습니다. 이제 나는 방정식을 통해 결과를 유추하지 않으며, 비즈니스 문제와 도전을 바라보는 다른 방식을 찾아냈습니다. 예를 들면 우리는 어떤 상황을 설정하여 그 상황을 예민한 개처럼 철저히 분석하는 것입니다. 우리는 모두 함께 작업하며 문제를 올바르게 살피고 설명할 수 있는 방식을 찾을 때까지 꾸준히 이미지를 재형성합니다. 이런 분석의 초기 단계에서 우리는 직면한 문제를 거시적으로 보아야 한다는 사실을 깨닫게 됩니다. 따라서 우리는 예민한 개의 분석 능력에 기린의 높은 시야를 추가합니다. … 이 모든 과정이 우리 팀과 내가 편협한 수치의 세계에서 벗어나 개념과 아이디어라는 드넓은 우주로 도약할 수 있는 창조적인 활동의 단계라고 생각해야 합니다. 그곳에서 깨달은 것은 ‘경영이란, 방정식보다 경험의 통일적인 형태에 가깝다’ 라는 사실이었습니다.”

 

자신의 단점부터 해결하라.

“우리 모두는 업무에서 경험했던 개인적인 불만 요소들을 알고 있습니다. 대체로 그런 요소들은 우리가 스스로 잘하지 못한다는 사실을 인정하면서도 자신에게 방해가 된다고 생각하기 때문에 항상 뒷전으로 미루는 것들입니다. 우리는 그런 문제들을 싫어하며, 그것들을 잘 해낼 수 없다고 생각합니다. 또한 우리는 자신의 행동이 곧바로 성공으로 이어질 수 있는 일에만 중점을 두려고 합니다. 물론 그런 태도를 이해할 수는 있지만, 그것을 회피하는 행동을 합리화해서는 안됩니다. … 불만 목록을 살펴 보면 내가 소심한 경영자라는 사실을 인정하지 않을 수 없었습니다. 사전에 철저한 계획을 수립하기보다 우리 회사가 창출한 것들을 보호하려고만 했던 것입니다. AMP를 통해서 나는 이런 수동적인 태도가 우리 회사를 파멸에 이르게 할 수도 있다는 사실을 깨닫게 되었습니다. 우리 회사의 기업 문화와 내 경영 방식을 바꾸기 위해서는 안전 지대에서 벗어나라고 충고하는 새로운 목소리에 귀 기울여야 합니다. 사우스와이어처럼 거대한 가족 기업에서 이를 실현하려면 그런 충고를 하는 사람들을 고용하여 그들과 함께 성장해 나가야 합니다. … 우수한 회사를 경영하는 리더들이 그저 판매 실적을 올리고 이윤을 증대하는 데만 탁월한 것이 아니라는 사실을 알게 되었습니다. 그들은 사내에 탁월한 제도적 장치를 마련하기 위해 노력했던 것입니다. …”

 

끊임없이 연구하여 비즈니스 모델을 개선하라.

 성공적인 리더십의 핵심 요소는 아무리 근사하고 훌륭한 비즈니스 모델이라도 결코 모든 것을 저절로 이루어줄 것이라고 믿지 않는 자세이다. 모든 비즈니스는 단계적으로 이루어지기 때문에 결정적이고 최종적인 것은 절대로 존재하지 않는다.

“뛰어난 리더들은 발견의 과정을 받아들입니다. 그들은 소비자나 공급자, 조언자, 동료, 상사, 직원들에게 질문하고, 인터뷰하고, 조사하고, 그들의 목소리에 귀 기울이는 것을 지속적인 정보 탐색의 방법으로 생각합니다.”

만약 리더가 되기를 바란다면, 당신은 적용력과 융통성을 갖추고 있어야만 한다. 로잔느는 임원 경영의 관계에 대한 심층적인 분석을 통해 그녀는 보스가 아닌 조언자나 협력자의 관계로 사람들을 대해야 한다는 사실을 깨달았다.

“나는 그들에게 건의 사항이나 해결책을 제시할 것을 권장하며 그들이 말하는 내용을 귀기울여 듣습니다. 만약 그들이 훌륭한 안건을 제시했다면, 우리는 서로 힘을 모아 그 제안을 실행에 옮깁니다.

 

 

직원통제의 범위를 완화하라.

 “나는 직원들을 통제하는 것보다 최신 기술에 대해 생각하고 젊은 엔지니어들을 지도하는 것에 더 많은 시간을 할애하고 있습니다. … 과거에는 나는 막강한 권한의 힘을 사용 했습니다. 이제 나는 그보다 더 강력한 힘을 사용하고 있습니다. 그것은 바로 내 지식입니다. 회의실에서 나는 통제자가 아닌 경험과 정보의 제공자 역할을 합니다. 나는 내 방식대로 처리할 수 있는 권한을 지니고 있지만 그것을 직원들을 통제하는 수단으로 활용하지는 않습니다. 오히려 나는 리더이자 안내자의 역할을 하고 있습니다. 이런 상황에서 아주 흥미로운 힘이 탄생했습니다. …”

 

“나는 지도하는 것에 한계가 없다는 사실을 확실하게 밝혀두고 싶습니다. 그리고 당신이 그것을 실천하고 있다면, 그 수위를 적절히 조절할 수 있는 능력을 가져야 합니다. 그리고 모든 상황에 직면할 때마다 그런 매개체에 대해 생각하는 것이 대단히 중요합니다. 이따금 팀이 완전히 갈피를 잃고 헤매는 상황이 발생하기도 하는데, 그럴 때면 반드시 당신이 개입하여 실용적인 리더십을 발휘해야만 합니다.”

“회의실에서 기분 나쁜 상황을 보거나 듣게 되면 나는 화를 내기보다는 이렇게 생각했습니다. 지금 이 일이 정말 중요한 것일까? 혹시 이 사람들은 그저 힘겹기 때문에 누군가의 도움을 필요로 하는 것은 아닐까?”

 

[모시 레비가 제안하는 강력한 팀워크 개발을 위한 5단계 전략]

1.    자신이 모든 것을 알고 있다는 환상을 버려라.

2.    협동하라. 독단은 금물이다. 직원들이 서로 의견을 교환하고 피드백을 주고받도록 유도함으로써 직원들로 하여금 높은 능률을 발휘 할 수 있는 팀워크 정신을 심어줄 수 있다.

3.    소비자들의 의견을 경청하라. 소비자들은 자신이 원하는 사항을 자세히 설명할 수 있는 기회를 원한다. 더불어 그들은 자신의 의견이 존중되고 실제로 제품이나 서비스에 반영되는지 알고 싶어한다.

4.    회의를 주도하려는 욕구를 억제하라.

5.    직원들의 실수를 인정하라. 비즈니스에서의 실수는 배움과 도약의 기회이다. 사람은 경험을 통해 성장하기 때문이다.

 

개인적인 욕심을 버려라.

 전문가들의 목표는 개인적인 효율성을 극대화 하는 것입니다. 엔지니어들은 최고의 제품을 디자인하는 것을 원하고, 금융가들은 가장 효율적으로 총비용을 통제할 수 있는 수단을 찾는 것이 목표입니다. 하지만 고위 경영진으로 승진하기 위해서는 개인적인 완벽함을 추구하려는 태도를 버리고 당신을 위해 일할 전문가들의 기술과 능력을 적절히 조화할 수 있는 방법을 찾아야 합니다. 지휘자는 연주자들의 개인적인 욕구와 오케스트라 전체의 완벽한 조화라는 목표에 균형을 맞추어야 합니다. 이런 결과를 이끌어 내기 위해서 전문성에 중점을 두는 중역들은 두 가지 개념을 받아들여야 합니다. 첫째, 개인적인 완벽을 추구하려는 독단적인 자세를 버리고 조직의 목표 달성을 위해 협동하는 자세를 가져야 합니다. 둘째, 집단의 목표를 위해 개인적인 욕심을 버리도록 직원들을 이끌어야 합니다. 오케스트라 전체의 세심한 균형을 깨드리는 바이올리니스트는 집단의 목표를 위해서 반드시 자기 만족을 포기해야 합니다. 이처럼 세심한 균형을 이루기 위한 선행 조건은 효율적인 경영 방식의 확립니다.

고위직으로 승진할수록 강한 의지력과 독립심을 지닌 직원들을 더욱 잘 다루어야만 한다. 그들은 대부분 자신들이 당신보다 뛰어나다고 생각하며 언제든지 당신의 지위를 차지할 준비가 되어 있는 사람들이다. 바로 이런 상황에서 진정한 협동을 달성할 가능성과 그 효과가 극대화될 수 있다. “지식과 의지력, 인내심과 폭넓은 시야를 두루 발휘할 수 있는 당신의 능력은 경쟁력을 추구하고 확보하려는 회사의 목표를 촉진하는 상승효과를 이끌어낼 것이다.”

 

안전 지대에 안주하기보다 새로운 기회에 도전하라.

 대부분 사람들에게 가장 쉬운 일은 아침마다 어제 끝마치지 못한 일들을 다시 시작하는 것이다. 그것이 바로 우리의 안전 지대이다. 그러나 비즈니스의 성공은 결코 안전하고 편안한 것에서 비롯되지 않는다.

l  새로이 개척할 시장을 찾아라.

l  새로운 제품이나 서비스를 개발할 수 있는 방법에 대해 생각하라.

l  새로운 기술을 시험하라.

l  직원들의 동기를 유발하는 수단을 개선하고 조직의 구조를 재편하라.

여기서 핵심적인 사항은 이원적 전략을 실행하는 것이다. 임원들에게 조직을 운영하는 권한을 주고 당신은 새로운 기회를 마련할 수 있는 시야를 넓히는 시간을 가져라.

 

성공하는 기업가들과 CEO들은 아주 중요한 공통점을 가지고 있는데, 그들은 위기가 발생했을 때 자신들보다 더 나은 해결책을 지닌 사람들은 없다는 생각은 절대로 하지 않습니다.

 

뛰어난 리더십은 끊임없이 배우려는 학생의 자세에서 비롯된다.

 가장 많이 알고 끊임없이 배우는 사람은 반드시 승리한다.

 

 

 

 

 

 

 

 

2.  성공한 비즈니스 뒤에는 세계적 수준의 조직이 있다.

 

 자신의 부서나 회사가 비즈니스 목표를 달성할 수 있도록 반드시 변화하는 힘에 대처할 수 있는 방법을 배워야만 한다. 이것은 아주 힘겨운 도전 과제다.

어떤 규모의 조직이든 변화를 추구한다면, 경영자들은 움직이지 않는 물체는 고정된 상태에 머무른다는 뉴턴의 법칙을 그대로 적용해야 한다. 변화에 찬성하는 사람들은 현실에 안주하는 사람들이나, 심지어 태만한 사람들보다 더 많은 의혹의 시선을 받거나 거부감을 주게 된다.

 

변화방정식

 “기업 문화가 허용하지 않기 때문에 나는 내가 필요로 하는 일을 할 수 없어”, “이 회사는 변화를 거부하고, 새로운 시도를 용납하지 않아”와 같은 주장은 기업 경영자들 사이에서 흔히 들을 수 있는 말이다.

 여기에 대한 진실은 이렇다. “나 몰라” 증후군과 어우러진 제도적 성향은 수많은 좋은 아이디어들이 객관적인 평가를 받을 수 없게 만들고 있다. 다행히 이런 거부 반응을 극복할 수 있는 효과적인 수단이 있다. 그것은 비교적 간단한 접근법 –인간적인 문제와 비즈니스 문제를 구분하라- 에 기반을 두고 있다. 자세히 들여다 보면 기업 문화가 당신에게 방해가 된다고 불평하는 것은 사실 개인적인 이해 관계로 인해 당신을 방해하는 사람들에게 불평하고 있는 것이다. 이런 상황에서 당신은 비즈니스 목표가 당신 적들의 개인적인 목표에 종속되도록 방치하고 있는 것이다. 이런 태도는 당신으로 하여금 임무를 수행하지 못하게 하고 그저 수동적인 행동을 취하도록 한다.

 첫 번째 단계는 뜻이 맞는 동료들과 함께 다양한 기능을 갖춘 팀을 구성하여 문화적 장벽을 허물고 변화를 이룩하는 것이다.

마이클 비어 교수 : “우리 모두는 ‘나는 평지풍파를 일으키고 싶지 않다’라고 생각합니다. 하지만 그것은 너무나 잘못된 생각이라고 말하고 싶습니다. 나는 경영자들에게 평지풍파를 일으키도록 권합니다. 당신의 업무는 변화를 창조하는 대화를 이끌어내는 것입니다. …”

 

변화를 유발 하는 공식 : 변화 = D(불만 사항) * M(조직 모델) * P(진행 절차)>C

 

D = 불만 사항

“리더로서의 기능을 발휘하려면, 당신은 반드시 현재 상태에 대한 불만 사항을 이끌어내야 합니다.”

M = 조직 모델

“단지 변화를 위한 변화는 그 누구에게 어떤 이익도 줄 수 없습니다. 따라서 당신이 이루고자 하는 변화에 전략적 방향을 제시할 수 있는 비즈니스 모델이 필요합니다. 당신의 조직 모델은 ‘현재와 미래에 성공을 이루기 위해 필요한 조직의 형태는 무엇인가?’라는 질문에 대한 해답을 제시할 수 있어야 합니다.” 그 모델은 목표를 달성하는데 필수적인 구성원, 전략, 자산, 구조, 공동의 가치를 명확히 규정하는 것이어야 합니다.

P = 진행 절차

“불만 사항과 조직 모델과 진행 절차를 합한 것은 반드시 변화에 따른 희생보다 큰 가치를 지니고 있어야 합니다. 이런 희생은 실직, 수입 감소, 직위 상실과 같은 손실로 평가됩니다. 변화를 이끄는 추진력이 변화로 인해 발생하는 사람들의 상실감을 극복할 수 있을 만큼 강력하지 않다면 그 변화는 결코 일어나지 않습니다.”

직원들은 일상적으로 돌아가는 외형적인 상황이 좋지 않다는 사실, 즉 현재 상태에 집착하는 것이 위험하다는 사실을 좀처럼 깨닫지 못합니다.

 

직원들의 비판을 겸허하게 받아 들여라.

 “경영자에게 현재 상태를 용인하는 태도는 치명적인 결점으로 작용합니다.” 당신은 이런 안이한 태도와 끊임 없이 싸워야 한다.

만약 우리가 1년을 더 기다린다면 독일은 우리의 시장점유율을 상당히 잠식할 것이 분명했습니다. … 왜냐하면 그것은 우리 부서와 우리 회사에 정말 중대한 일이었기 때문입니다. 그 과정에서 나는 반발이 일어날 것에 대한 걱정을 떨쳐버리고, 현재 직면한 막중한 비즈니스 문제에 대해 집중했습니다. 여기서 나는 ‘일단 처세보다 임무에 중요성을 두었다면, 가장 힘겨운 장애물도 이겨낼 수 있다’는 소중한 교훈을 얻었습니다.

 

조직원 스스로 객관적인 평가를 할 수 있도록 하라.

 최고의 리더들조차 비즈니스 조직이 발휘할 수 있는 최상의 수행능력을 저해하는 장애 요소나 핵심적인 문제를 간과할 수 있다. 이런 현상은 비즈니스 조직 내부에 개인적,조직적인 허점이 숨겨져 있기 때문에 발생하기도 한다. 문제의 원인을 비호하게 되면 비즈니스 조직은 형편없는 수행 능력을 발휘하게 될 위험이 있다.

조직효율성 평가를 위한 지침

1.    방향 설정과 계획 수립

최고 경영팀은 회사의 경쟁력과 수행 목표, 비즈니스 전략과 조직적, 문화적 변화의 관계를 명확히 규정하는 “전략적 방향과 조직의 지향점”에 대한 내용을 수립한다. 이런 내용은 전략의 이면에 존재하는 논리를 전달하고 설명하며, 장애 요소에 관한 정보를 수집하기 위한 동기를 유발한다.

2.    정보 수집

3.    회의

 

진보적인 변화와 혁신적인 태도 간에 조화를 이루어라.

 진보적인 변화는 비교적 고통 없이 무난하게 이루어진다. 그러나 진보적인 변화가 안고 있는 가장 치명적인 결점은 변화하는 세계를 앞서갈 수 있을 만큼 변화의 속도가 빠르거나 변화가 전반적으로 이루어지지 않는다는 사실이다.

 성공에 필수적인 요소가 타이밍일 경우에는 혁식적인 변화가 필요하다.

가장 중요한 사항은 진보적인 변화와 혁식적인 태도 간에 조화를 이끌어 내는 것이다.

“경영은 변화의 과정에 관한 모든 것입니다. 여기에는 변화를 앞서가는 방법과 변화를 완성하는 방법, 변화가 가져오는 기회를 활용하는 방법이 포함됩니다. 이를 실천하는 데는 확실한 지침도 없고 정해진 원칙도 없지만, 한가지 방법론은 존재합니다. 기업들도 조직을 구성하는 직원들의 마음과 재능이라는 형태로 이와 유사한 연계성을 갖는다. 리더들은 자신들에게 일선 직원들의 지적 능력을 자극하여 이런 연계성을 강화할 수 있는 능력이 있다는 사실을 인식해야 합니다.

경영자로서 우리의 사명은 연계성 강화를 통해 직원들이 자신의 풍부한 지적 능력을 발휘할 수 있도록 귀기울이고 행동하는 것입니다. 이런 방식으로 우리는 선택의 범위를 확장하고, 변화의 필연적 부산물인 학습 곡선을 앞서갈 수 있습니다.

 

잭 웰치식 조직의 변화를 모방하라.

 웰치는 여러 달 동안 자신이 한 가지 문제에 열중하고 있다는 사실을 깨달았다. GE의 모든 지역 본부에서 경영자들은 경영 기능과 직원들을 격리시키는 중국식 장벽에 대처하기 위해 노력하고 있었다. 이처럼 격리된 환경에서 직원들은 혼란에 빠져 불평했고, 피드백은 제대로 이루어지지 않았다. 여느 때와 마찬가지로 GE의 직원들은 당연히 입을 꾹 다물고 바쁘게 일해야 한다고 생각했다. 웰치는 이런 상황을 끔찍한 저주라고 생각했다. 그는 모든 직원들의 의견이 환영받는 개방적이고 협동적인 직장 분위기를 마련해야 한다고 확신했다.

l  직원들이 협동적인 분위기에서 서로 의견을 교환할 수 있도록 격려한다.

l  일선 직원들에게 더 많은 권한과 그에 따른 책임을 부여한다.

l  업무 과정에서 불필요하고 비합리적이며 중복되는 단계를 제거한다.

l  직원들의 아이디어와 노력의 상호 교류를 저해하는 경계를 깨뜨린다.

“모든 개인은 혁신과 창조의 원천입니다 더불어 우리는 모든 직원들에게 이따금 최고의 경영 수단이 되는 반체제적 진리는 그저 자신들의 방식에서 벗어나는 것이라는 사실을 받아들이도록 노력하고 있습니다.”

직원들의 능력을 극대화하고자 한다면, 그들에게 자유를 주어야 합니다. 모두가 참여할 수 있도록 기회를 주십시오. 모든 직원들이 모든 것을 알고 있어야 합니다. 그래야 그들 스스로 올바른 결정을 내릴 수 있습니다.

새로운 문화에서 리더의 역할은 견해를 표현하고 그것을 시행하는 것입니다. 자신의 견해를 확실하게 표현하지 못하는 사람은 결코 성공할 수 없습니다.

잭웰치가 제안하는 성공적인 리더십을 위한 여섯 가지 원칙

l  자신의 운명을 통제하라. 그렇지 않으면 다른 사람이 당신의 운명을 통제할 것이다.

l  현실을 있는 그대로 받아들여라. 현실을 과거의 모습이나 자신이 바라는 모습으로 왜곡해서는 안된다.

l  모든 사람들을 솔직하게 대하라.

l  관리하지 말고, 지도하고 이끌어라.

l  늦기 전에 변화를 시도하라.

l  경쟁력을 갖추지 못했다면, 경쟁에 뛰어들지 마라.

 

직원 중심의 경영 방식이 곧 전략이다.

 획기적인 변화가 필요하다는 사실을 깨달았습니다. 나는 사내의 여러 직원들과 대화를 나누었고, 그 과정에서 고위 경영진의 대다수가 어느 정도 능력은 있지만 리더십이 부족하다는 사실을 발견했습니다. … 몇몇 사람들은 현재 상태를 유지하거나 이윤 증대를 위한 변화를 이루고자 하지만, 나는 극적인 변화를 추구합니다. 나는 그런 경영자들을 관찰하면서 그들을 따르는 직원들의 목소리에 귀기울였고 그들은 이런 변화를 원하지 않는다는 사실을 알게 되었습니다. 이런 사실을 통해 나는 내가 반드시 해야 할 일을 쉽게 깨달았습니다. 변화를 시도해야 할 시점이 된 것입니다. 나는 가능성을 이끌어내는 기술 –획기적인 성장을 달성할 수 있는 기술- 에 초점을 맞추고 절대로 그런 기회를 놓쳐서는 안된다고 결심했습니다. 결국 나는 최고 경영진의 80퍼센트를 교체했는데, 이는 비즈니스 성장을 위한 원동력이 되었습니다.

비즈니스 조직을 주어진 목표에 전념할 수 있게 하는 수단에 초점을 맞추어 시간을 낭비하지 않는 능력을 갖추기란 대단히 힘들다. AMP졸업자들이 찾아낸 한 가지 방법은 모두가 따라할 수 있는, 단순하지만 능률적인 조직적 장치가 더욱 효과적이라는 사실을 나타내고 있다.

엘리어트가 개발한 “성공을 위한 체계에 대한 내용”

l  조직의 하부에서 변화를 시도하기 전에 먼저 상부에서 변화를 시도하라. 결점이 많은 경영진을 통해서는 획기적인 변화를 이끌어낼 수 없다.

l  모든 직원들을 막다른 상황에 이르지 않도록 조화시켜라

l  회사의 핵심 구성원들의 견해를 반영하는 다양한 리더 그룹을 구축하라.

엘리어트는 이렇게 말한다. “이런 모든 사항들과 관련해서 나는 우리가 직원들의 태도를 변화시켰고, 그것이 가장 중요한 것이었다고 자신 있게 말할 수 있습니다. 이런 고용 계약을 통해 모든 직원들은 업무의 일부로서 결정 과정에 참여합니다. 우리는 직원들에게 회사와 회사의 미래에 관심을 갖도록 유도하고 있습니다. 왜냐하면 회사의 미래는 직원들의 미래나 다름없기 때문입니다.”

 

목표를 향한 도전에 낭비만 초래하는 과정은 과감하게 포기하라.

 당신의 경영 분야에 집중력을 강화하면, 항상 핵심적인 목표의 틀을 유지하면서 시작한 업무를 끝까지 지속하는 데 큰 도움이 됩니다. 즉 이리저리 갈팡질팡하지 않고, 재원을 낭비하지 않으며, 조직의 에너지를 약화시키지 않을 수 있습니다. 나는 이런 태도를 완벽하게 갖출 수 잇는 가장 효과적인 방법을 발견했습니다. 매번 결정을 해야 할 때마다 나는 내 자신에게 이런 질문을 던져 봅니다. ‘만약 어떤 계획이나 지출 항목, 혹은 핵심적인 비즈니스 목표에 대한 실질적인 연관성을 찾아내지 못한다면, 나는 절대로 그 계획을 실행하거나 자금을 투자하지 않을 것이다.’

 

조직의 목표를 지향하는 목록을 만들어라.

 “경영자로서 당신은 업무 과정의 모든 중대한 사안들을 다루고 있다고 생각합니다. 그러나 한 걸음 물러나 객관적인 시선으로 자신의 업무 과정을 바라보면 당신은 수많은 문제들이 밀려드는 광경을 목격하게 됩니다. 그럴 때면 당신은 항상 반드시 처리해야할 일부 문제들을 그냥 지나치게 됩니다. 당신은 그것을 점검하지도 않고, 해결하지도 않습니다. 당신은 이상이 있어도 고치려 하지 않으며, 바람직해도 발전시키지 않습니다.

나의 최우선 목표 목록을 작성 이런 목록이 지닌 힘은 일과에 대한 효율적인 수행을 초월합니다. 또한 당신이 거시적인 목표를 지향할 수 있도록 해줍니다. 모든 회사들은 전략적 계획을 가지고 있습니다. 그들은 그런 계획을 기록하고 계획표에 넣어 둔 후 그냥 잊어버리고 맙니다. 아마도 당신은 계획표에 적힌 내용과 실제로 실행한 내용이 전혀 다르다는 사실을 확인할 수 있을 것입니다. 그것이 현실입니다.

인센티브의 지시는 직원들의 수행 능력 및 전략 달성과 인센티브의 지급에 직접적인 연관성을 부여 합니다. 사람들은 자신이 중요하게 평가되기를 원합니다. 다 함께 할 수 있는 행사는 직원들 모두에게 자긍심을 심어주고, 그들의 수행 능력에 큰 영향을 줍니다.

관대한 문화를 지닌 일부 기업들은 그저 그런 평범한 수행 능력을 보이는 직원들을 그냥 눈감아 줍니다. 경영자들이 관대한 정책을 선호하여 직원들을 해고하지 못하는 것이지요. 우리 회사 경영자들은 핵심적인 수행 능력을 저해하는 요소는 평범함이라는 사실을 알고 있습니다. 그로 인해 자신의 지위와 보너스도 위협을 받게 되기 때문입니다. 따라서 직원들이 형편 없는 수행 능력을 보이면, 경영자들은 변화를 시도 합니다. [평범함을 주의하라]

 

부하 직원들이 변화를 수용하도록 동기를 유발하라.

 “우리는 현상 유지의 덫에 빠진 직원들을 발견하면, ‘당신은 변화를 받아들일 준비가 되어 있습니까?’라고 진지하게 묻습니다. 우리는 그 질문의 의미와 우리가 그들에게 원하는 것을 상세히 설명합니다. 여기에 대해 긍정적인 대답을 하는 직원들에게는 우리와 함께 일할 수 있는 기회가 주어집니다. 건전한 사고 방식을 지녔지만 기술이나 경험이 부족한 직원들에게 우리는 교육을 실시하거나 상담을 통해 도움을 줄 것입니다. 하지만 부정적인 대답을 한다면, 우리는 그들에게 다른 일자리를 찾아보는 편이 나을 것이라고 말합니다. 평범한 수행 능력을 거부하는 태도는 능력이 떨어지는 직원들을 수용하는 우리 분야의 전통에 역행하는 것이지만, 우리는 이런 전통적인 방식으로는 더 이상 경쟁력을 갖출 수 없습니다. 소수 직원들에게 예외를 적용하는 것은 아무런 해가 되지 않는다고 생각하는 사람들은 중요한 사항을 간과하고 있는 것입니다. 위험에 처하는 것은 소수의 직원들이 아니라 바로 기업 문화이기 때문입니다. 변화를 거부하거나 방해하는 사람들을 회사에 그대로 둔다면 당신은 회사의 방침이 임의적이라는 메시지를 전달하는 것이나 마찬가지입니다. 더욱이 당신은 일부 무능하고 무관심한 직원들이 다른 직원들의 태도와 수행 능력을 저해하도록 방치하는 것입니다.

 획기적인 변화를 달성하기 위한 가장 효과적인 수단 “변화를 통해 약진하라. 또한 비즈니스 환경의 현실을 파악하고 재조정하여 궁극적으로 경쟁력을 갖추기 위해 현실에 역행하지 않고 오히려 현실을 수용하는 새로운 힘을 이끌어 낼 수 있는 변화를 시도하라.”

 

3.  승리를 가져다 주는 경쟁력 있는 전략과 기술

 

품질도 중요하다. 하지만 전략은 더 중요하다.

 시장에서 당신의 회사를 최고로 이끌어줄 수 있는 전략을 지향하는 큰 그림을 그려보라. 그래야만 당신은 어떤 품질이 자신에게 가장 필요하고, 또 그것이 비즈니스 목표를 달성하는 데 어떤 도움이 되는지 정확하게 판단할 수 있다. 반드시 기억하라. 품질도 중요하다. 그러나 경쟁력을 가질 수 있는 특정한 형태의 품질을 규정하는 전략은 더 중요하다.

l  직원들이 친절합니까?

l  직원들이 제품에 대해 상세한 정보를 전달했습니까?

l  서비스를 받을 때마다 당신은 기대한 모든 사항들에 대해 만족합니까?

 

끊임없는 모의 전투를 통해 실전에 대비하라.

 탄탄한 전략을 개발을 하기 위해 다음 네 가지 질문

1.    경쟁자들은 현재 그들의 위치에 만족하고 있는가?

2.    경쟁자들이 만족하기 위해 실행하고자 하는 것은 무엇인가?

3.    경쟁자들의 최대 약점은 무엇인가?

4.    당신이 진행하고 있는 것들 중에서 경쟁자들의 보복을 유발 할 수 있는 것은 무엇인가?

이런 분석을 통해 당신은 현재 전장이 어떤 상황인지, 또 경쟁력 있는 시나리오를 통해 어떤 상황으로 변화될 것인지에 대한 소중한 통찰력을 얻을 수 있다.

 각 집단에게는 새로운 비즈니스 기회에 대한 자료들이 주어지고 잠재적인 소비자 비즈니스에서 승리를 거둘 수 있는 계획을 준비하라는 지시가 내려졌다.

 

비판적인 반대 세력의 힘을 활용하라.

 “오늘날 기업 환경에서 경영자는 기업의 목표를 달성하기 위해 조직을 강력하게 이끌어나가는 결단력을 입증함으로써 존경받습니다. 이를 실천하기 위해서는 강력한 권력에 맞서는 용기와 융통성이 필요합니다. 더불어 리더는 상사나 부하 직원, 기업 문화, 혹은 자신에게서 성공을 저해하는 장애 요소들이 발견되었을 때 반드시 그것들을 헤쳐나갈 수 있는 강인함을 지니고 있어야 합니다. 뛰어난 리더십은 예리한 관심과 강력한 권위의 절묘한 균형을 필요로 합니다.