콘텐츠의 미래

 

 

콘텐츠 함정에서 벗어나는 순간, 거대한 기회가 열린다.

 

'어떤 콘텐츠를 만들까'에 함몰되지 않고, 기획 단계에서부터 '어떻게 전달할까'를 고민했다.

기획자, 생산자의 눈이 아닌 사용자의 눈으로 경쟁 상대를 읽고 시장을 정의하는 순간 이제껏 보지 못한 새로운 연결 고리를 읽어낼 수 있지 않을까?

 

문득 이상한 점을 발견했다. 다음엔 어떤 일이 일어날지 예측하는 일이 유행처럼 번진 것이다. 텔레비전이나 신문의 미래는 어떨까? 다음의 혁신적인 아이디어는 어디에서 나올까? 차세대 대박 상품은 무엇일까?

미래를 예측하는 일은 즐거우면서도 소모적이다. 게다가 예측이 맞은 적도 거의 없다. 나는 이런 일이 별 의미가 없다는 사실을 깨달았다. 다가오지 않은 미래를 예측하기보다는 지금 우리가 서 있는 장소와 이곳에서 일어나는 일을 이해하자는 취지였다.

 

디지털 변화를 성공적으로 이끈 사람들은 자신이 통제할 수 없는 것은 겸손하게 인정하는 대신 할 수 있는 것에 대해서는 철저하게 준비했다. 자신이 모든 대답을 알고 있다고 고집 피우지 않는 대신 정당한 질문을 던지는데에 주저함이 없었다. 남들이 다 그렇다고 할 때 아니라고 말하기를 두려워하지 않았다. 이들은 처음부터 끝까지 숲과 나무를 모두 볼 줄 안다.

 

상황을 똑바로 이해하기 위해서는 사소한 것들이 중요한 것들과 어떻게 연결되어 있는지를 이해해야 한다.

 

표면적으로 보면 특별한 소수의 사람들이 어쩌다 성공한 생뚱맞고 별 것 아닌 듯한 사건으로 보인다. 하지만 이 모든 사건들은 각 분야에 대단한 영향을 끼쳤다. 이런 유형의 사건들은 다른 곳에서도 벌어진다.

 

단순한 행동이 정치와 사회의 거대한 변화를 촉발시키는 도화선 역할을 한 것이다.

 

모두 타도록 내버려둔 것은 잘한 일인가, 잘못한 일인가

수십 년이 지나면서 화재를 바라보는 시각도 점차 달라졌다. 

황폐화된 대초원을 복구하는 과정에서 고유 식물의 씨를 뿌리면 예상치 못했던 잡초들이 번성하게 된다는 사실을 알았다. 이 문제를 해결하는 방법 중 하나가 화재였다.

 

감당할 수 없을 정도로 규모가 커진 엘크 무리 문제. 이때 비용이 적게 들면서도 자연스러운 해결 방안으로 대두된 것이 화재다.

숲의 나무들이 너무 빽빽하고 높게 들어서 있음을 지적했다. 이 문제 역시 화재가 해결책이 될 수 있었다.

 

당장 눈앞에 보이는 옐로스톤은 폐허 상태였지만, 그 안에 미래 성장의 씨앗을 품고 있었다. 

수십 년 전에 전문가들이 예측한 그대로였다. 새로운, 유전학적으로 다양한 사시나무들은 자신보다 키 높은 나무들이 사라진 환경에서 마음 놓고 자라났다. 수십 년 동안 옐로스톤에서 자취를 감췄던 희귀한 식물과 동물들이 번성하기 시작했다. 식물들 중에는 30년이라는 세월을 기다리다가 화재가 발생한 덕에 싹을 틔운 것들도 있었다.

 

옐로스톤 국립공원은 파괴되지 않았다. 어느 공원관리인의 말처럼 "재탄생해서 재건을 거쳐 활기를 되찾았다."

국립공원 관리인들에게 이 동식물만큼 소중한 자산은 없다. 그런데 그 소중한 자산, 즉 '콘텐츠'가 타버렸다. 그것도 가장 아낀다고 하는 사람들의 방관 속에서.

 

콘텐츠의 가치를 지키기 위해 노력하는 것은 지극히 자연스러운 일이다. 그리고 콘텐츠를 생산하고 관리하는 다른 사람들의 도움을 받아 해결책을 찾으려는 것 또한 당연하다.

이는 외견상으로는 모두 이성적이고 당연한 행동처럼 보이지만 사실은 잘못된 행동이다. 이게 바로 콘텐츠 함정이다.

 

오늘날 사용자들은 거의 돈 한 푼 들이지 않고도 다른 사람들과 상호 교류할 수 있다. 바로 이것이 디지털 기술의 핵심이다. 

누구나 콘텐츠를 공급하고 배포할 수 있다. 이런 현상을 '미디어의 민주화'라며 높이 사기도 한다. 하지만 대안이 너무 다양하게 급증하고, 제품에 대한 집중력이 흐트러지면서 조직은 혼란을 느끼고 있다.

 

오늘날의 상황에서는 자기가 생산하는 제품을 소비자들에게 알리기조차 쉽지 않다. 이런 현상을 '주목받기의 문제'라고 해두자. 

비용을 거의 들이지 않고 콘텐츠가 확산된다는 말은 일단 콘텐츠를 생산한 이후에는 관리가 아주 힘들다는 뜻이기도 하다.

 

두번째 문제는 '대가 받기의 문제'

 

콘텐츠 함정에서 벗어나는 세 가지 방법

첫째, 확산을 불러온 상황을 인식하기보다 빌미에만 집착하는 것이다. 이는 사용자들이 공유와 연결 관계를 택하게 된 원인은 제쳐두고 제품의 특징만으로 성공과 실패가 결정된다고 믿는 것과 같다.

둘째, 콘텐츠를 둘러싼 기회를 잡으려 하기보다 어떻게 해서든지 콘텐츠를 지키려고 노력하는 것이다. 이는 제품의 경계를 너무 좁은 범위로 설정해버리는 오류다.

셋째, 디지털 화재에 맞설 수 있는 최고의 방법이 하나만 있다고 믿고 최상의 방식만을 끊임없이 찾는 것이다.

내 개인적인 가장 큰 문제, 최상의 방식만을 끊임없이 찾는게 큰 문제넹 정답 보다 연결에 더 집중해야 할듯

 

 

거의 모든 디지털 영역에서 이런 오류가 발생한다. 그리고 공통점도 있다. 사람들로 하여금 전체적인 연계성을 보지 못하고, 모든 것들을 따로따로 구분해서 보게 만든다. 이러한 오류 때문에 사람들은 사실상 가장 중요한 '연결 관계'를 놓치고 만다.

 

연결 관계는 오늘날 디지털과 관련된 모든 비즈니스를 구성하는 핵심 요소이다. 그리고 연결 고리를 인식하고 이를 이용하며 관리 할 수 있는 능력이 성공과 실패를 가르는 핵심 요인이라는 사실도 변함없을 것이다.

 

연결 관계에도 세 가지 유형이 있다. 사용자 연결 관계, 제품 연결 관계, 기능적 연결 관계다.

 

사용자 연결 관계 : 사건의 도화선보다 확산 원인에 집중해야 하는 이유

첫째는 불꽃이 튀게 된 상황이 아니라 불똥 내지는 도화선에 초점을 맞추는 일이다. 이는 옐로스톤 화재가 담배꽁초 때문에 발생했다고 믿는 것과 같다. 사람들은 비즈니스의 성공과 실패의 주요 원인도 이와 같다고 본다. 콘텐츠 세계에서는 소비자의 활동이나 취향, 행동을 잇는 연결 고리를 보기보다는 하나씩 개별적으로 조명한다. 사용자들이 콘텐츠를 서로 공유하게 만드는 것이 무엇인지를 알아보기보다 '최고의' 콘텐츠를 만드는 일에 집중한다. 천재의 창의력이 번뜩이는 아이디어와 그 아이디어를 키우는 방법에만 초점을 맞춘다. 혹은 특정한 위협과 그 위협을 억제하는 방법만 고민한다. 하지만 거의 대부분의 경우, 한 제품의 성공에 따라 발생한 부작용이 화재의 진짜 원인이 된다.

 

디지털 산불, 즉 디지털 비즈니스 세계에서 성공과 실패의 전파는 콘텐츠의 질이나 어느 개인의 행위보다는 개인들 간의 밀접한 관계에서 더 많이 비롯된다. 사람들에게 서로 의사소통하고 공유할 수 있도록 허락하면 양성 도화선은 엄청난 속도로 효력을 발휘한다. 하지만 같은 도화선이라 해도 관계를 차단하면 아무 일도 일어나지 않는다.

 

1984년 애플 매킨토시는 경쟁 제품보다 훨씬 우수한 제품이었다. 당시 애플이 고전했던 이유는 좋은 제품을 만들지 못해서가 아니다. 사용자 간의 연결을 활용하는 데 실패했기 때문이다. 사용자들이  PC를 사용하면서 얻는 가장 큰 이점은 품질이나 사용의 편이성, 안정성이 아니다. 친구와 동료들과 파일을 나눌 수 있는 능력, 즉 연결할 수 있는 능력이다.

 

제품 연결 관계 : 위협 요소에 주목해야 하는 이유

콘텐츠 함정의 두 번째 형태는 불붙은 나무를 어떻게든 지키려 하는 것이다. 디지털 세계에서는 무너지고 사라질지도 모르는 콘텐츠 하나에 집중한다. 가진 것이 그것뿐이라는 생각 때문이다. 하지만 현명한 전략을 세우기 위해서는 현재의 아픔보다 내일의 혜택을 바라봐야 한다. 콘텐츠의 죽음이나 붕괴가 아니라 그 안에 숨은 기회에 집중하는 것이다. 

 

프로그램 하나가 어떻게 시장점유율을 엄청나게 끌어올리는 원동력이 되었을까? 하나의 프로그램이 전국적으로 텔레비전 시청률을 높이는 활력소가 된 원인을 소개할 것이다.

 

시너지를 구조적으로 체계화해서 발생시키려는 노력은 종종 실패한다. 반면 기존에 발생한 시너지를 활용하려는 노력은 효과를 발휘한다.

통제불능에서 만들려고 하지 말라. 태어나는 것이다와 일맥상통

 

열거한 사례들 중 하나의 제품에만 집중해 성공을 거둔 경우는 없다. 모두가 제품군의 상황을 분석해서 앞으로 나갈 방향을 정하는 제품 포트폴리오 관리를 통해 성공을 궈뒀다. 

 

제품 간의 관계를 살펴보면서 새로운 기회들을 볼 수 있다.

 

핵심 제품에 집중하는 조직은 콘텐츠를 새로 만들어내기 위해 더 많은 노력을 쏟거나 콘텐츠의 가격을 올리려 한다. 하지만 이런 기업은 점점 성공에서 멀어질 확률이 높다. 제품 하나에만 집중하면 제품들 관의 관계를 보지 못하고, 따라서 다른 곳에 있는 큰 가치를 지닌 기회를 놓치게 된다.

 

기능적 연결 : 다르다는 것이 자연스러울 뿐만 아니라 바람직한 이유

콘텐츠 함정의 세 번째 유형은 불을 끄는 옳은 방법이 하나밖에 없다는 믿음이다.

콘텐츠 비즈니스에서는 마법의 특효약을 찾는 노력이 일반적이다. 파괴를 막고 가치를 지키는 마법의 특효약을 찾는 것만이 유일한 해결책이라고 믿기 때문이다. "경쟁사를 모방하라", "다른 이들에게 배워라", "모범 사례를 적극 수용하라" 등등. 하지만 중요한 것은 전후 상황을 파악하고 활용하는 것임에도 사람들은 이를 무시한다.

 

각각의 상황이 다른데 이를 고려하지 않고 천편일률적인 결정을 내리거나 행동을 취할 때가 허다하다.

 

가격 책정 문제만 해도 새로운 사용자들에게 시도할 것인지, 이미 당신 제품을 사용하는 기존 고객들에게 집중할 것인지에 따라 달라진다.

 

대성공을 거둔 기업들은, 기능적 연결이라는 전체 지도를 보고 결정을 내린다. 해답을 다른 곳에서 보려 하지 않고 스스로 찾아낸다. 이것이 전략의 기본 원칙이다. 다른 이들과 다르다고 해서 전략이 반드시 성공하지는 않는다. 그렇지만 달라야 한다. 비즈니스에서 다른 이들과 차이가 없다면 죽음을 맞이하게 될 것이다.

 

비즈니스 전략에서는 두 가지가 중요하다. 상대할 사람은 누구이고, 이길 방법은 무엇인가. 올바른 답을 찾으려면 제대로 된 제품을 만들고 소비자를 파악하고 이런 요소들이 시장에서 어떻게 변하고 있는지를 이해해야 한다.  이제는 이것만으로도 충분하지 않게 되었다. 자신이 서 있는 풍경을 제대로 보기 위해서는 제품과 소비자만이 아니라 그들의 관계 또는 연결 상황 또한 생각해야 한다. 이기는 방법을 알기 위해서는 다른 조직에서 답을 기대하지 말고, 당신 조직의 내부에서 벌이는 활동들 사이의 관계에서 답을 찾아야 한다.

 

 

콘텐츠에 집중하는 행동, 즉 콘텐츠를 개선하고 가격을 매기고 다른 기업에게서 장점을 배우는 행동은 문제될 게 없다. 그러나 사용자 연결, 제품 연결, 기능적 연결이라는 관계의 역할을 보지 못하면 콘텐츠에 집중해도 실패를 피할 수 없다.

 

자주 접하는 조언 세 가지 "변화는 위협이다", "고객의 말을 경청하라", "고객의 말을 경청하라", "예측은 귀중한 것이다"라는 기본 전제를 바탕으로 하는 것들이다. 이 책에서는 이런 통념과는 다른 의견을 제시한다.

 

변화는 위협인가

 

고객의 말을 경청해야 하는가

고객 중심이 되려면 어떻게 해야 하나? 이 오래된 질문을 연결이라는 렌즈를 통해 보면 새로운 관점을 발견할 수 있다. 

 

• 모든 고객을 충족시켜라 : "사용자 포트폴리오를 관리해야 한다"
• 집중할 대상을 좁혀라 : 사용자 중심이 되려면 폭을 넓혀야 한다. "제품 포트폴리오를 다각화 해야 한다" 제품 연결을 이해하고 나면 이런 생각이 든다.
• 고객의 말에 동의하라 : 기능적 연결을 이해한다면 늘 찬성하기보다는 필요할 때 "거절할 줄 알아야 한다"

 

예측은 귀중한 것인가

 

모두가 미래의 기술에 대해 얘기하고, 그 기술이 미디어와 엔터테이먼트를 변화시킬 세상에 대해 얘기한다. 그리고 그 예측들 중 맞는 것은 거의 없다.

이 책은 다음 화재의 도화선이 될 담배꽁초나 편자에서 튄 불꽃이 아니라 화재가 일어났을 때 어떤 일이 벌어질 것인가에 대한 내용을 담고 있다. 도화선을 예측하는 일은 헛된 수고에 불과하다. 하지만 도화선에 불이 붙은 후 그 불을 관리하는 일은 의미가 있다. 도화선의 작은 불씨는 엄청난 폭발을 일으키기도 하고 때로는 시들하게 꺼져버리기도 한다. 

 

실제로 미디어 비즈니스에서는 "뭐가 히트칠지 우리도 모른다"는 말이 흔히 쓰인다. 결과가 나타난 후에야 제대로 알 수 있다는 뜻이다.

우리가 고민하고 만든 제품이 정말 성공할 지 모른다는 의미

관리 측면에서 실수를 저지르기 쉬운 부분이 바로 이 부분이다. 상승효과가 발생하고 나면, 후에 그것을 활용하려 하기보다 미리 상승효과의 관계를 조직화하려고 한다. 아무도 알 수 없는 일을 하려고 노력하는 것이다. 이는 오만에서 비롯된 태도다. 사람의 예측에 한계가 있다는 사실을 이해하지 못해 벌어지는 실수다.

 

불길을 통제할 수 있었던 건 관리자가 아닌 자연이었다.

 

 

 

PART 1 콘텐츠 함정 벗어나기 1 사용자 연결 관계

 

스웨덴 언론사 십스테드는 명확한 인터넷 사업 전략을 제시해야 한다는 압박감이 경영진을 짓누르고 있었다.

2006년에 '비참한' 결과를 기록한 대부분의 서방 신문사들과 달리 십스테드는 온라인 사업에서 이익을 창출하며 '극히 예외적인' 성공을 거두었다.

 

모두가 악전고투할 때 스칸디나비아의 신문사는 어떻게 온라인 사업에서 수익원을 찾아냈을까? 텐센트가 무료 IM 서비스라는 초반의 혹독한 시련을 넘어서고, 이를 디딤돌 삼아 향후 15년간 엄청난 제품 다각화에 성공할 수 있었던 비결은 무엇일까? 어떻게 가상 세계에서만 존재하는 제품을 사용자가 구매하도록 만들 수 있었을까?

 

십스테드와 텐센트를 묶는 연결 고리는 뛰어난 품질도 아니고 혁신적인 제품을 먼저 선보이는 능력도 아니다. 사용자들의 연결 관계를 알아내고 관리하는 능력이다. 미디어, 기술, 인터넷 기업에게 사용자 연결 관계라는 원칙은 너무도 중요하다. 하지만 이 원칙을 제대로 이해하는 기업은 거의 없다.

 

멸종위기에 놓인 신문사의 진짜 문제

신문이 지닌 진짜 문제점은 다른 곳에 있다. 그중 하나가 종이 신문들의 비용 구조다.  기사를 쓰고 신문을 인쇄해서 독자의 집 앞에 배달하기까지 연속적이고 반복적으로 일정 경비가 지출된다는 말이다.

 

진짜 문제점은 콘텐츠나 비용 구조가 아니라 연결 관계와 관련이 있다. 신문의 광고 구성이 바로 그것이다.

소매 광고, 안내 광고

 

독자는 뉴스가 궁금할 때 자기에게 가장 알맞은 소식을 제공하는 뉴스 사이트를 찾는다. 하지만 안내 광고를 읽는 '구매자'는 광고 수가 가장 많은 곳을 찾는다. 즉 뉴스의 경우 품질과 특징이 의사 결정의 기준이 되지만, 안내 광고는 상품을 홍보하는 광고주의 수가 가장 중요한 의사 결정 요인이 된다.

 

이 간단한 차이가 엄청난 결과를 초래한다. 뉴스의 경제학은 독자들을 한 명씩 끌어들이는 방법에 의존한다. 반면, 안내 광고의 경제학은 구매자와 판매자 사이의 연결 관계라는 이론을 바탕으로 한다. 이는 결과물이 원인이 되어 더욱 증폭된 결과를 불러오는 양성 피드백 고리에서 비롯된다.

전문 용어로 네트워크 효과(특정 상품에 대한 소비자의 수요가 모여 네트워크를 형성하고 이는 또 다른 사람들을 불러들이는 효과를 발휘함)라 한다.

게임에서 선순환 구조, 경제학에서 재생산 효과

 

신문사의 잘못은 더 빠르게, 더 싸게, 더 나은 뉴스를 온라인으로 제공하지 못한 것이 아니다. 신문사의 진짜 잘못은 안내 광고에서 들어오는 수익을 보호하지 못한 것이고, 수익의 온라인 이동을 제대로 관리하지 못한 것이다. 또한 사용자들의 연결 관계를 잡아두는 경쟁에서 디지털보다 한 발 늦은 것이다.

이런 연결 관계의 역학을 이해하지 못하는 한 그 어떤 노력이나 창의적인 전략으로도 제대로 된 해결책을 찾지 못할 것이다. 

그 연결 관계를 알아내기만 한다면 엄청난 성공을 거둘 수 있다.

 

 

네트워크의 힘 : 콘텐츠의 힘을 믿지 말고 연결의 힘을 믿어라

네트워크 효과는 <통신사업을 위한 상호의존적 수요 이론>논문에서 등장.

 

네트워크 효과의 핵심은 사용자 연결이다.

 

네트워크 제품은 가격, 품질, 색상, 위치, 서비스들 외에 얼마나 많은 사람들이 그 제품을 구입했는지를 고려해서 구매 결정을 내린다.

네트워크 제품은 사용자가 적으면 가치도 떨어진다.

 

맥은 사용이 더 간편하고 더 안정적이었다. 다른 기계들보다 멋졌다.

하지만 2004년에는 시장점유율이 1.9퍼센트까지 떨어졌다. 도대체 왜 그랬을까?

 

개인용 컴퓨터 구입을 고려하는 사용자의 주 관심사는 두 가지다. 친구, 가족, 동료 등 다른 사람과의 의사소통이나 정보 공유가 얼마나 쉬운가? 호환되는 소프트웨어 응용프로그램의 범위와 품질은 어떤가? 사실 이런 연결성이 없다면 컴퓨터는 아무 쓸모없는 물건이나 다름없다.

 

처음으로 개인용 컴퓨터를 사용하는 사람들은 맥보다 마이크로소프트에서 더 큰 가치를 느꼇다. 기존  PC  사용자의 수가 더 많았기 때문에 새로운 사용자 입장에서는 더 많은 사람들과 의사소통할 수 있으리라고 판단한 것이다.

 

둘째 사용자와 개발자 사이의 피드백 고리이다. 더 많은 사람들이 사용하는 플랫폼이 개발자 입장에서 매력적이였다. 그래서 더 많은 소프트웨어가 지원이 되는 피드백 고리가 동작한 것이다.

 

네트워크 효과는 질문 하나면 이해가 가능하다.

특정 제품을 구매하고 그것을 사용하는 사람들이 많아질수록 그 제품의 가치는 올라가는가? 간접적 네트워크 효과는 서로 다른 유형의 사용자와 공급자 사이의 연결에서 발생한다. 

공급자 또는 한 유형의 사용자 수가 늘어날수록 다른 유형의 사용자가 느끼는 가치가 올라가는가?

 

간단 하면서도 매우 중요한 질문인듯 하다. 사용자가 많아 질 수록 가치가 올라 가는가를 고민해 보면 문제점을 쉽게 파악 할 수 있어 보인다.

 

기술과 마찬가지로, 미디어에서도 성공에 필요한 요소로서 콘텐츠의 입지는 점점 줄어드는 반면에 연결 관계의 중요도는 점차 올라가고 있다.

 

꼭 알아야 할 네트워크의 기본 지침 네 가지

 

제품의 품질로 이기려 할 필요가 없다

두 기업이 서로 아주 다른 접근방식을 사용해 맞대결을 펼친다고 상상해보자. 한 곳은 뛰어난 제품, 멋진 디자인, 쉬운 사용법 등을 고안하는 데 초점을 맞추고 있다. 다른 곳은 자신만의 혁신적인 기술보다는 재빠른 모방에 의존하면서 외관상 투박하고 어딘가 이상해 보이는 제품을 마구 찍어낸다. 두 번재 기업의 방식으로는 도무지 이길 수 있을 것 같지가 않다. 그러나 이길 수 있다.

 

1994년 빌게이츠의 전략 "우리는 네트워크 외부성으로 기회를 찾는다."

 

마이크로소프트는 최종 소비자에게는 사실상 아무런 판매 노력도 기울이지 않았다. 기존 고객들이 새로운 고객을 끌어모으는 영업자 역할을 해주었기 때문이다.

네트워크 이점이 없는 제품은 품질 향상을 위해 파격적인 노력을 기울여 비용을 절감할 수 있는 제품 특성을 만들어내야만 한다. 하지만 네트워크 제품은 일단 선두에 올라서면 느긋이 앉아서 들어오는 돈만 세면 그만이다. 제품의 품질이 향상되지 않아도 더 많은 사람들이 사용에 동참하기 때문이다.

 

징가와 모장 둘 다 완벽한 게임 제작에서 성공을 찾지 않았다. 게임의 네트워크화에서 성공의 기회를 발견했다.

여전히 수많은 디지털 미디어 관리자들이 연결 관계를 관리하고 찾아내는 대신에 제품 자체로 고객들에게 다가가려 한다는 사실이 놀라울 따름이다.

 

노래의 다운로드 정보가 참가자의 취향에 영향을 준 것으로 드러났다. 많이 다운로드 했다고 알려준 노래일수록 참가자들이 많이 다운로드한 것이다.

 

음악 청취자 개인의 고유한 취향이 사회적 효과에 의해 눌린 것이다.

중요한 것은 콘텐츠가 아니라 사용자 간의 연결 관계이다.

 

야후와 아마존 옥션의 실패

"모든 결과는 네트워크 효과 때문이었어요. 네트워크 효과라는 것이 내가 여태 보았던 그 어떤 것보다 심오한 의미를 담고 있다는 결론을 내릴 수밖에 없더군요."

 

많은 돈을 벌고 대성공을 거두고 엄청나게 많은 사용자들을 끌어모은 건 대체로 콘텐츠 없이 시작한, 또는 콘텐츠를 만들어내려고도 하지 않은 기업들이었으니까요.

 

콘텐츠는 귀신입니다. 콘텐츠는 당신이 고객들을 즐겁게 해줄 무언가를 만들 수 있다고 유혹합니다. 당신으로 하여금 사용자가 기여하는 부분을 무시하게 만들죠. 콘텐츠에 사로잡힌 사람들은 자신만의 콘텐츠에 빠져들어요. 어떻게 하면 세계에서 가장 뛰어난 콘텐츠, 즉 사용자 누구나 참여해 만들어낼 수 있는 콘텐츠를 얻을 수 있을지 생각해야 하는데 말입니다.

 

오래전부터 제품 혁신에 있어서 중요한 화두는 과연 기업이 좋은 제품을 체계적으로 대량생산할 수 있느냐 하는 것이었습니다. 그러나 기업에게 높은 이윤을 안겨주고 경쟁사의 공격을 억제하고 상품의 제조 원가를 극적으로 낮춰줄 수 있는 것은 네트워크 효과입니다.

 

네트워크는 더 많은 가치와 연결을 창출할 수 있다

관심 있는 사람들끼리 공유하는, 그들의 예측 불가능해 보이는 행위에서 발생해서 입소문으로 이어지며 얻을 수 있는 혜택. 이런 사용자 간 연결 관계는 관리자의 힘으로 어떻게 할 수 없는 그저 '자연적인 현상'으로 치부하기 쉽다 하지만 그래선 안 된다.

 

2002년 아마존은 5년이라는 긴 시간을 투자한 끝에 전자상거래 시장에서 어마어마한 강점을 구축하게 되었다. 다른 전자상거래 기업들이 친사용자 플랫폼과 추천 엔진을 채택했던 것과 달리 아마존은 창고와 유통 운영을 통해 강점을 창출해냈다. 전국에 배송 센터를 짓고 최적의 배송 시간을 위해 알고리즘 개발에 투자했다. 다른 경쟁업체에서 운영의 귀재들을 고용했다. 아마존은 그 누구보다 더 빠르게 더 싼 가격으로 미국 전역의 고객에게 제품을 보낼 수 있게 되었다.

그런데 경쟁자들과 격차를 벌이면서 앞서 나가던 그때, 아마존은 이해하기 힘든 결정을 내린다. 고객 주문 처리 과정과 창고 네트워크를 함께 사용하고 싶어하는 제3의 소매업자 누구에게나 개방하기로 한 것이다.

 

이런 결정은 아마존이 네트워크 효과에 대해 정확하게 이해하고 있었기에 가능했다. 아마존이 아무리 훌륭한 창고 네트워크를 구축해도 결국 다른 이들이 따라 할 것이다. 그러면 아마존이 쌓은 경쟁 우위는 사라지고 만다. 하지만 소매업 플랫폼을 만들어놓고 누구라도 아마존의 고객들에게 물건을 팔 수 있도록 허락한다면, 아마존은 경쟁에서 새로운 위치를 개척할 수 있다. 아마존은 자산만의 제품을 팔 수 있는 시장이 아니라 전체 전자상거래 시장에서 주도권을 얻어내기 위해 간접 네트워크 효과를 노렸던 것이다.

 

아마존은 제품 판매에서 플랫폼 소유로 전략을 바꾸었다.

 

2007년 페이스북은 페이스북 플랫폼을 도입했다. 그동안 내부적으로 개발한 제품에 치중하던 데서 제3의 개발자의 페이스북을 이용해 앱을 제공하는 플랫폼으로 전략을 바꾸었다.  다음 해에는 커넥트를 내놓으면서 다른 사이트의 사용자가 페이스북 친구의 정보를 외부 사이트에서 자유롭게 이용하고 댓글이나 리뷰를 업로드 할 수 있도록 허용했다.

 

제품에서 플랫폼으로 전략을 바꾸면서 얻는 이익은 엄청나다.

 

우수한 제품을 만드는 건 정말 좋은 일이다. 하지만 연결 관계를 활용하는 전략 구사는 그보다 더 좋은 일이다.

 

핵심은 네트워크가 단순히 기술과 관련된 것이 아니라 창조해낼 수 있는 것이라는 점이다.

 

네트워크 효과에 대해 눈을 뜬 관리자들이 아무데서나 (네트워크 효과가 존재하지 않는 곳에서까지) 네트워크 효과를 찾는다는 것이다.

 

규모의 수익과 네트워크 효과의 수익을 혼동하는 문제는 흔히 발생한다. 규모의 수익은 고정비에서 나오지만 네트워크의 수익은 의사소통에서 나온다.

 

콘텐츠 비즈니스는 언제나 콘텐츠 자체로 자신들의 존재를 알리려 한다. 그런데 이것이 함정이다. 콘텐츠의 힘은, 네트워크 효과의 강력함을 지닌 사용자 연결의 힘에 점차 눌리고 있다.

 

 

 

 

 

십스테드의 연결 관계

노르웨이의 작은 신문사가 42개국 광고 사업을 점령하다

 

그들은 네트워크 효과와 공급자와 구매자의 교환이 벌어지는 장소에 기회가 있다는 사실을 알았다.

하지만 연결 관계의 중요성을 알아내는 것만으로는 성공의 충분조건이 될 수 없다. 십스테드가 해야 할 일은 연결 관계를 이용하는 것이었다. 하지만 시작은 순조롭지 않았다.

 

근시안적 사고, 자기잠식에 대한 우려, 형편없는 운영 방식도 디지털 비즈니스 도입에 큰 장애가 되기에 충분하다. 게다가 경쟁사가 네트워크 효과를 이용한다면 단번에 심장부를 무너뜨려 상황은 더욱 악화된다.

 

한 신문사에 있는 관리자들도 의견을 하나로 모으기가 쉽지 않다. 하물며 5개 신문사의 관리자들이 의견을 통일하는 것은 불가능에 가까운 일이다. 

 

1999년 셀예세스가 온라인 광고 프로젝트를 지휘하게 되었다. 더욱 적극적인 투자가 필요했다. 그럼에도 저만치 앞서가는 경쟁자들에게 맞서기 위해서는 투자 이상의 뭔가가 필요했다.

그들은 <아프텐포스텐>이라는 신문 브랜드를 지렛대로 이용했다. 온라인으로 바로 변환하는 대신 나중에 온라인으로 이용할 수 있는, 완전히 새로운 오프라인 브랜드를 먼저 만들어내는 것이었다. 십스테드가 발행하는 신문에 믿음을 보내는 독자들을 활용하자는 계산이 깔린 계획이었다. 또한 이제까지의 지역 안내 광고 비즈니스를 전국적인 비즈니스로 확대하겠다는 속셈도 있었다.

하지만 전국적인 브랜드를 만들어내기 위해서는 여전히 지역 신문들과의 파트너십이 필요했다.

 

안내 광고 솔루션을 만들어내는 것이 첫 번째 할 일은 아니었습니다.  핀이라는 하나의 브랜드를 사용해 안내 광고 이미지를 새롭게 하는 것이 첫번째 할 일이었어요.

독자들이 핀에 대해 '150년 세월을 견디면서 독자들에게 믿음을 심어준 신문사와 하나'라는 인식을 갖기를 바랐죠.

우리는 단기간에 확실한 브랜드 가치를 만들어내 전국적으로 알릴 수 있는 방법을 택한 겁니다.

 

"그때는 다른 신문사들이 인터넷에서 마음이 멀어진 상태였어요. 해봐야 손해만 나는 사업으로 생각했죠. 그래서 신경조차 쓰지 않았습니다."

막던 둑이 모두 사라지자 직원을 채용하기 시작했다. '새로운 비즈니스를 이해하는, 인적 네트워크를 지닌 사람들'이 들어왔다. 보상 지급방식도 바꿨다. 새로온 직원들은 핀의 주식을 구입할 수 있었다.

 

공격적인 투자, 더욱 깔끔해진 관리 구조, 새로 영입한 인력 그리고 익순한 브랜드로 핀은 유리한 위치에 설 수 있었다. 게다가 신사업 플랜은 기업 문화에 관해 별도의 조항을 두고 종이 신문과 달라질 것이라는 점을 명확히 했다.

 

스텐은 십스테드가 핀을 통해 새로운 방식을 시도했다고 말했다. 이는 두 가지를 고려한 방식이었다.

먼저 하나는 "종이 신문 사업에 잔존하는 옛날식 특정 행동을 잊어버려야 한다"는 것. 다른 하나는 "브랜드 가치, 고객과의 관계, 공짜 판촉이나 마케팅 등 가치가 있는 것이라면 새로 시작하는 비즈니스를 위해 빌려오는 것"이었다.

 

더 이상 아무도 <아프텐포스텐>을 찾지 않습니다.

 

십스테드는 광고 시장과 사용자 연결의 중요성을 더욱 절실히 이해하게 되었다.

 

성공은 조기 진입뿐만 아니라 초기 무료 제공의 중요성을 보여준다. 또한 네트워크 효과를 창출해야 할 필요성을 인식하는 것만큼이나 그 방법을 아는 것이 중요하다는 것도 보여준다. 사용자 연결이 자연스럽게 발생해서 바이러스처럼 퍼져나갈 수 있는 환경을 만드느냐 아니면 하향식 방식으로 설계하느냐의 차이는 겉으로는 별것 아닌 듯 보인다. 하지만 그것이 초래하는 결과는 상당하다.

 

"우리는 네트워크 효과와 그 힘에 대해 아직도 모르는 게 많습니다. 네트워크 효과의 진정한 근원은 무엇일까요? 그 효과를 무력화시키는 것이 가능할까요? 네트워크 효과의 한계는 어디까지일까요?"

 

사업체 대 소비자가 아니라 사용자 대 사용자의 직접적인 연결이 더욱 홍보 효과가 높다는 사실을 깨달았다.

 

전통적인 신문사들이 운영하는 뉴스 사이트에 가 보라. 10년 전이나 지금이나 달라진 것이 별로 없다.

 

2015년  ESPN도 홈페이지 메인 화면을 유사한 형태로 바꿨다.

 

 

기사가 아닌 독자들의 연결에 답이 있다.

독자들이 사진이나 글을 보낼 수 있도록 프로그램을 만들었습니다. 우리가 그들을 초대한 거죠. 여기서 자신만의 이야기를 만들어봐라. 그리고 당신이 어디 있는지 우리에게 알려달라는 의도였습니다. 반응이 엄청났어요. 독자가 현장에서 휴대전화로 찍어 보낸 사진을 활용한 곳은 우리가 세계에서 처음일 겁니다. 

우리는 스스로 묻고 또 묻게 됩니다.

"독자들이 서로 도울 수 있도록 우리가 도울 순 없을까?"

 

사건을 보도하는 <VG>의 목표는 단순히 더 많은 기사를 게재하는 것이 아니었다. 그들의 목표는 다른 데 있었다.

뉴스가 주가 아니었던 겁니다. 중요한 건 프로그램이었죠.

"제게 자동차가 있는데 트론헤임으로 갑니다. 함께 타고 가고 싶은 분은 연락주세요. 주유비용 분담해요" "여기서 꼼짝도 못하고 있어요. 저도 거기 가야 해요" 같은 메시지를 올리 수 있도록 한 겁니다.

도움이 필요한 독자들을 우리가 연결해준 것이죠. 그게 우리가 했던 일입니다. 사람들을 연결해주는 일.

 

여기서 두 가지 일이 발생한 겁니다. 기본적으로 모든 사람들이 참여하는, 진행 가능한 이야기의 장을 만들어낸 덕분에 우리는 많은 사진을 받았습니다. 또 사람들이 휴대전화로 사진을 보낸 덕분에 우린 전화번호를 얻었고, 그 사람들과 인터뷰를 할 수 있었죠. 우리 명성도 올라갔고 말입니다.

 

"독자들이 서로 도울 수 있도록 우리가 도울 순 없을까?"라는 질문의 중요성에 대해 이렇게 말했다.

 

사람들에게 전할  이야기가 있느냐 없느냐가 아니라 우리가 도울수 있는 방법이 있을까를 묻는 겁니다. 큰 위험이 닥치거나 속보가 들어오면 우린 늘 이 질문을 합니다. 그리고 사람들에게 이렇게 말하는 겁니다. "거기 있나요? 사진을 찍었나요? 여기를 클릭하세요" 그러니까 무슨 일이 생기면 우리 사이트에 뭔가가 바로 올라오게 됩니다. 그게 우리가 일하는 방식입니다.

 

신종플루

언제 어디서 예방접종을 받을 수 있는지에 대한 정보를 사용자들이 올릴 수 있도록 했다. 몇 시간이 지나자 지도가 완성된 겁니다. 

 

오늘날 십스테드는 '더 나은 콘텐츠'를 만들어내는 데 집중했기 때문이 아니다. 안내 광고의 위협을 인지하고 그에 대처했기 때문에 이룰 수 있었던 성공이다. 뉴스 전달자로서 온전히 새로운 방식을 창출해냈기에 가능했던 성취이다. 십스테드는 콘텐츠 함정을 피하면서 사용자 연결을 적극 수용하는 새로운 길을 개척하고 완성했다.

 

 

 

 

 

페이월의 비밀

뉴욕타임스는 어떻게 유료화 장벽을 부쉈는가

 

네트워크 효과는 소비자들의 구매 결정을 직접 접속시킴으로써 사용자들을 연결한다. 사용자가 제품에 부여하는 가치는 그 제품을 이미 구매한 다른 사용자들의 수에 달려 있다. 하지만 그렇지 않은 경우에도 사용자 연결은 가능하다.

 

광고 네트워크란 기술 주도 방식을 사용하여 관계 기반의 판매 모델을 광고 인벤토리를 판매하는 모델로 바꿔주는 데이터 중심의 인터넷 기업을 말한다. 무엇보다 중요한 점은 온라인에서 새롭고 무한에 가까운 광고 공간을 공급한다는 것이다.

 

많은 전문가들은 15년 동안 무료 온라인 뉴스 사이트에 길들여진 사람들이 그 콘텐츠를 위해 돈을 지불하지 않을 것이라고 주장했다.

 

타임스실렉트에서는 다른 콘텐츠는 무료로 제공했던 반면에 특정 유형의 콘텐츠, 특히 논설은 장벽을 세워 독자들의 접근을 막았다. 페이월은 다른 가격 전략을 제시했다. 전체적으로 장벽을 세우지 않고, 한달에 20건 이상의 기사를 읽는 독자들에게 고정 월회비를 받았다. 독자들이 어떤 콘텐츠를 읽느냐가 아니라 실질적으로 얼마나 많은 콘텐츠를 읽느냐에 따라 비용을 부과한 것이다.

 

페이월의 놀라운 점은 또 있었다. 기존 종이 신문 구독자에게는 온라인 콘텐츠를 완전히 무료로 개방하기로 결정했다.

 

일요판 신문 + 모든 디지털 콘텐츠 사용 : 7.95달러/1주일

모든 디지털 콘텐츠 사용 : 8.95달러/1주일

 

연결 1 : 디지털 열성분자와 종이 신문 독자

 

연결2 : 유료 구독자와 각종 회피 수단

그런 행위는 실제로 돈을 지불하지는 않지만 짜증이라는 비용을 지불하게 만든다.

그 정도의 불편 때문에 장벽 둘러가기를 포기하는 사람들이 생각보다 많다. 거기에 정의나 도덕 같은 인간의 감정이 더해지고, <뉴욕 타임스>를 지지해야만 한다는 무시 못할 욕구가 더해진다면....

 

일부러 의도한 뛰어난 가격차별화 전략이었다.

 

돈을 낼 의향이 있는 사람들에겐 요금을 부과하되 그렇지 않은 사람들에겐 열려 있는 상태를 유지하고 싶었습니다. 계속 열어놓으려는 데는 두 가지 이유가 있습니다. 첫째는 그렇지 않으면 광고 수익을 잃을 테니까요. 둘째는 방문객들도 언젠가는 구독자가 될 수 있으니까요.

 

페이월을 도입한 이유는 광고 수익에 도움을 주기 위해서였습니다. 게다가, 애초부터 회피 방법을 사용하는 사람들은 돈을 내고 구독할 마음이 없는 사람들입니다. 그러니까 구독료는 일종의 수수료인 셈이죠.

 

출시를 앞두고 걱정했던 세 가지 우려 사항 "사람들이 디지털 콘텐츠 사용을 위해 돈을 낼 것인가, 디지털만 구독하는 사람들 중 몇 명이나 마음을 돌릴 것인가? 광고 수익은 어떻게 될 것인가? 종이 신문에서 소비를 줄일 것인가?

 

수년간 감소하던 구독료 수익은 진정 상태에 접어들었다가 2013년에는 1.7퍼센트의 성장을 기록했다. 광고 수익도 현상을 유지했는데, 페이월의 허점과 방문객 구독자 캠페인이 한몫해준 덕분이었다.

 

연결 3 : 유사 제품이 아닌 고객 선호도의 묶음

타임스실렉트 프로젝트가 중단되고 난 이후 몇명 전문가들은 페이월은 절대 성공할 수 없다고 일축했다.

이 두 프로젝트의 차이를 이해하기 위해서는 '결합'이라는 측면에서 다시 살펴보는 것이 도움이 된다. <뉴욕타임스>를 하나의 신문이 아니라 다양한 유형의 콘텐츠의 결합이라고 생각해보라. 다임스실렉트 모델의 접근방식은 지불 장벽 뒤에 어떤 유형의 콘텐츠를 둘 것인지 묻는 것이다. 이 질문에 대한 대답은 대부분의 독자들이 무엇을 위해 돈을 지불할 것이냐에 대한 당신의 생각에 달려 있다.

콘텐츠에 부여하는 가치는 각각 다르다.

 

제품에 대한 선호도를 기준으로 고객들을 바라보면 고객들이 아주 달라 보인다.

 

묶음판매의 진정한 가치는 서로 유사한 제품의 묶음이 아니라 서로 다른 선호도를 가진 고객의 묶음에 있다.

 

2006년 프로젝트 진행 과정에서 콘텐츠 함정에 빠지고 말았다. 독자들의 선호도보다는 콘텐츠가 가격을 결정한다는 믿음에서 비롯된 실수였다. 2011년 프로젝트에서는 고객 선호도 사이의 연결 관계를 최대한 활용했다.

기사의 질이 중요한 것이 아니라 독자들이 선호하는 기사가 가격 결정에 더 중요하다

 

연결 4 : 독자와 광고주

일요판 가격 책정은 현명한 결정이었다. 그 역시 연결 관계를 이해를 바탕으로 한 것이었다. 여기서의 연결은 아주 다른 두 유형의 고객, 독자와 광고주 사이의 연결 관계를 말한다.

 

두 고객 집단 간의 연결 관계를 관리하는 일은 힘들다.

이 모든 결과는 그저 기막힌 행운의 덕도 컸다는 사실이다.

 

 

 

텔레비전과 스트리밍의 대결

순한 양이었던 넷플릭스는 어떻게 늑대가 되었나

 

실시간 비디오 컨텐츠는 전통적인 텔레비전의 대체 수단으로 점점 자리를 잡아가고 있다.

 

결론은 모두 콘텐츠의 힘과 연관되어 있다. 콘텐츠를 누가 가지고 있느냐, 어떻게 하면 더 낮은 가격에 더 많이 또는 충분히 얻을 수 있느냐에 주목한 것이다. 그러나 실제는 상당히 달랐다. 이를 이해하기 위해서는 사용자 연결 관계가 어떻게 작용하는지, 그 연결 관계가 어떻게 논란을 형성하는지를 알아둘 필요가 있었다.

 

수십 년 전에 연방정보통신위원회가 케이블 사업 운영을 위한 인프라에 막대한 자본이 투자된다는 점을 인정해 '국지적 독점'을 허용해준 덕분이다. 그 결과 케이블 사업자는 '다 보든지 아니면 아예 보지 말든지' 식의 패키지를 제공할 수 있게 되었다.

 

묶음판매는 왜 난공불락을 자랑하는가? 케이블 사업자가 너무 크고 강해서, 또는 케이블 사업자가 라이브 스포츠 방송을 쥐락펴락해서라고 주장할 수도 있다. 아니면 그냥 시청자들이 바꾸기 귀찮아하기 때문이라고 생각할 수도 있다. 하지만 이런 설명만으론 부족하다.

 

콘텐츠 제공자는 자신의 사업을 좁은 범위로, 즉 자신이 만드는 콘텐츠를 중심으로 스스로를 규정해도 괜찮을 수 있다. 하지만 콘텐츠 전송자는 자신이 제공하는 콘텐츠에 기업의 미래가 걸려 있다고 믿으면 안 된다.

 

숲이 아닌 나무만 보다 사라진 기회

넷플릭스와 어떻게 경쟁해야 한단 말인가?

 

2013년 가을, 스타즈와 판권 재계약에 실패한 넷플릭스는 300달러였던 주가가 9개월에 걸쳐 58달러까지 추락했다. 방송사 입장에서는 전략만 제대로 세우면 어떤 파괴자라도 맞서 싸울 수 있을 듯 보였다.

그러나 3년도 채 지나지 않아 상황이 바뀌었다.

 

좀더 근본적인 문제는 케이블 기업들이 합당한 가격차별을 원하는 목소리가 아닌 가격인상이라는 유혹의 목소리에 넘어갔다는 사실이다.

사람들은 케이블 사업자들이 인터넷종량제로 자신들을 등쳐먹으려 한다고 생각했습니다.

 

그 무렵 케이블업계는 또 다른 단맛에 빠져 있었다. 넷플릭스에서 '흥행성 없는' 콘텐츠, 즉 한참 지난 텔레비전 프로그램의 판권을 넘긴 것이다. 

하지만 케이블 사업자들은 오래된 콘텐츠가 다 떨어지자 다소 최곤에 제작한 프로그램의 판권까지 넘기기 시작했다. 그들은 이미 판권 수입이라는 달콤한 맛에 중독되어 있었기 때문에 멈출 수 없었다.

 

텔레비전 산업에서는 콘텐츠 제공 기업과 전송 기업 둘 다 제정신이 아니었다. 눈앞에 보이는 판권 수익의 유혹에 빠져 스트리밍을 제공하는 기업의 힘만 키워주는 꼴이 되었다. 또 가격인상의 유혹에 빠졌다가 결국 소비자의 역풍에 된서리를 맞았고, 초대형 합병을 통한 몸집 불리기의 유혹에 빠졌다가 합병은 무산되었으며, 인터넷종량제 실시는 더욱 힘들어졌다. 나무만 보다가 숲을 보지 못하는 우를 범한 것이다.

 

 

 

연결로 커진 대중의 힘

인터피아는 실패하고, 위키피디아는 성공한 이유

 

대중이 생성하는 콘텐츠의 등장이 점차 늘어나는 현상에 대해 코웃음을 치는 전문가들도 있긴 하지만, 결국은 대중이 생성한 콘텐츠가 전통적으로 창출되는 콘텐츠를 대체할 거라 믿는 사람들도 있다.

 

앞에서 언급한 실험에서 대중에게 제시한 문제는 짧은 비디오나 텍스트 블로그 같은 간단한 컨텐츠를 만들기 위한 문제들과는 다르다. 한 분야의 전문가들이 수년 혹은 평생을 바쳐가며 연구하던 문제였다. 그런데 대중은 전문가들을 능가하는 해결책을 내놓았다. 이게 도대체 무슨 뜻인가?

 

이에 대한 설명 중 하나는 대중이 컨텐츠의 전통적 생산 양식을 바꾸어놓을 것이라는 시각이다.

 

물론, 아직까지는 긍정적인 시각보다는 부정적인 시각이 더 우세하다. 대중이 생성한 콘텐츠가 최고일 때도 있지만 보통은 그렇지 않다는 것이다. 라키니는 대중의 가치가 다양한 범위의 생산요소를 투입하고 이용하는 능력에 달려 있다고 말한다. 일부 전문가 집단에게 의존하는 전통적인 방식이 놓치고 있는 부분, 즉 '흩어져 있는 지식을 최대한 활용'하는 능력이 중요하다는 것이다.

 

긍정적, 부정적 의견 모두 대중의 가능성을 질적인 관점에서 평가하고 있기 때문에 둘 다 핵심을 짚지는 못하고 있다. 품질은 평가의 기준으로 삼기에 적합하지 않은 경우가 많다. 그보다는 연결 관계의 관점에서 평가하는 것이 더 정확하다. 

 

대중을 연결시키는 기회를 잡기 위해서는 다른 유형의 노력이 필요하다. 먼저 훌륭한 콘텐츠를 새로 만드는 일에 도전하고 그다음에 다른 사람들이 그 콘텐츠를 읽고 공유하도록 해야 한다. 이는 대중기반 모델의 가장 중요한 목표다.

"커뮤니티를 창출하고 사용자들 사이에 메시지를 보내는 것"이 바로 그 목표다.

 

<허핑턴포스트>의 성장은 페이스북과 트위터의 사회적 역동성과 검색을 중심으로 발생하는 트래픽을 이용할 수 있었던 능력 덕이 큽니다. 예전에는 뉴스가 사람들을 '중요한 것' 앞으로 데리고 왔다면, 이제는 당신이 '중요한 것'을 사람들 앞에 데리고 와야만 합니다. 유통 흐름이 갑자기 바뀐 거죠. 이는 곧 포털 사이트의 사망을 뜻하고요.

 

흔히들 그런 사이트가 성장할 수 있었던 이유가 수많은 블로거를 포함해 누구나 콘텐츠 제작에 참여할 수 있는 기회를 만들어냈기 때문이라고 생각하기 쉽다. 하지만 사실은 그렇지 않다. 성장의 비밀은 콘텐츠 제작이 아니라 공유에 있다. 당신이 콘텐츠를 공유하면 긍정적인 연결 관계 또는 연쇄 고리가 생성되면서 사람들에게 기여하고 싶은 마음을 부추기게 된다. 그런 마음이 사라진다면 대중 역시 곧 사라져버릴 것이다.

 

"사람들은 자신의 기여가 미항공우주국의 실험처럼 좋은 일에 도움이 된다거나 혹은 자신의 존재나 재능을 누군가 알아줄 거라 믿어야 합니다." "하지만 대중에 의해 생성되는 뉴스 보도는 '시의회 회의에서 무슨 일이 있었는지 우리에게 말해줘'라며 마치 사람들에게 숙제를 내주는 느낌을 주죠. 그러면 사람들은 자신이 기여하는 게 아니라 누군가가 내준 숙제를 한다는 생각에 사로잡히고 말지요. 그런 일을 하고 싶어하는 사람은 없을 겁니다."

스스로 대의 명분을 따르는 느낌을 주어야지 숙제나 이용당한다는 느낌이 들면 실패 한다

 

연결 관계를 희생하며 기여 부분에만 집중하는 행위는 크라우드 소싱에서 흔하게 발생하는 첫 번째 실수다. 두 번째 실수는 좀더 기본적인 것으로, 대중에게 '개방'하기만 하면 그들이 무조건 컨텐츠를 생성할 것이라는 생각이다.

 

온라인 협업 백과사전을 만들려는 시도가 위키피디아가 처음이 아니라는 사실.

성공한 프로젝트들 대부분은 누구를 강제적으로 동원한 적이 결코 없습니다. 대부분 자발적으로 참여했죠.

 

유사한 프로젝트들이 실패를 맛본 분야에서 위키피디아는 어떻게 성공을 거둔 것일까?

첫째, 어떤 콘텐츠를 필요로 하는지 대중이 확실히 알아야 한다. 흔히들 위키피디아가 백과사전을 대체하기 위해 애쓴다고 생각하지만, 이는 사실이 아니다. 실패한 프로젝트 설립자들과 달리 간절히 원했던 것은 백과사전을 '다시' 만드는 것이었다. 그리고 이들은 자신의 목표에 대해서 그리고 그 목표가 무엇을 의미하는지에 대해서 분명히 알고 있었다. 그래서 중립적일 것, 중요한 주제만 다룰 것, 독자 연구를 금지할 것, 모든 것은 출처를 발힐 것 등의 원칙을 세웠다.

 

그에 비해 다른 프로젝트들은 다소 광범위했고 따라서 덜 명확했다. "모든 것은 당신이 만들어가는 것입니다. 그것은 어떤 제약도 두지 않고 열린 사고를 지니고 있으며 당신을 기다리고 있습니다." 결국 허구적인 자료까지 포함 하면서 '쓰레기가 가득했다'.  역설적이게도, 위키피디아는 목표를 제한된 범위로 설정하고, 그것을 유지함으로써 더 많은 참여자를 끌어들였다.

둘째, 쉽게 만들어야 한다. 위키피디아는 누구나 쉽게 참여할 수 있었다. 로그인하거나 계정을 만들 필요도 없고 HTML을 배우지 않아도 되낟. 한 전문가는 "누구나 지나가다 편집하고 떠날 수 있었다."고 했다. 그에 비해 다른 프로젝트는 모두 참여를 가로막는 많은 '장벽들'을 세워놓고 있었다.

물론 참여하기 쉽게 만들면 기대한 결과를 얻지 못할 수도 있다. 이 문제는 세 번째 설명으로 이어진다.

 

셋째, 유용한 것과 그렇지 않은 것을 구분해내는 메커니즘이 있어야 한다. 누구에게나 참여의 문이 열려 있었기 때문에 위키피디아는 갈등을 해소하고 훼손을 방지하고 적절치 않은 글을 제거할 방법이 필요했다.

규칙이 존재 하지 않는 게임은 재미 없다

 

위키피디아는 초기에 세웠던 기준이 낳은 특정한 문제들을 해결하기 위해 조정을 거치면서 잠차적으로 새로운 기준을 만들어낸 경우다. 위키피디아는 글에 대해 어느 한 사람의 독점적 저작권을 인정하지 않았다. 때문에 다른 사람들이 내용을 수정하기가 쉬웠다.

만약 누군가 편집 전쟁을 벌이고 있는 내용을 자동적으로 그리고 반복적으로 바꾸면 일종의 경고 깃발이 올라가면서 다른 편집자들이 개입하게 된다. 

철저히 검증받은 표시가 있는 내용은 수정할 수 없다. 또 적극적으로 참여하는 편집자들이 표시해놓은 글들은 수정이 이루어지는 즉시 편집자에게 자동적으로 통보된다.

 

위키디피아는 기준과 규칙을 둘러싼 복잡한 시스템, 그리고 시간이 지나면서 생겨난 알고리즘 때문에 돌아간다.

'잘못된' 사람들의 입장을 허용하거나 그들의 부적절한 논평에 아무런 제재를 가하지 않으면 토론 자체에 문제가 생긴다.

무한한 자유 보다는 집단으로 만들어지는 규칙이 있어야 한다.

 

부정적 연결 문제는 기업에서 할 수 있는 일이 많은데도 하지 않는다는 사실이다. 

몇 가지 해결 방법을 제시

사람이 감시하도록 하라. 커뮤니티 기준을 명확히 밝혀라. 익명성 대신 유효한 신원을 밝히도록 하라. 나쁜 행동을 찾아내고 멈출 수 있는 기술을 받아들여라. 노력과 돈을 들여 정화하라.

 

대다수는 오히려 반대 방향으로 가고 있다. 정화 노력에서 거의 손을 놓다시피 하고 있다. 그 이유 중 하나는 정화가 개방에 위배된다는 믿음 때문이다. 이 논리는 타당하지 않다. "유람선을 운영하는 기업은 구명 장비를 구입해야 하고, 술을 판매하는 기업은 술이 청소년의 손에 들어가지 않도록 노력해야 할 의무가 있다."

 

기업들은 오랫동안 게시글의 수가 얼마나 되는지만 따져 성공의 척도로 삼았다. 

이는 커뮤니티를 구축하는 최악의 방법이다. 

 

'개방'이 전부가 아니다.

"예전부터 사람들에게 권한을 이양해야 한다는 유토피아적 믿음이 존재했습니다. 책임자도 따로 없고 모든 것이 받아들여지는 그런 세상 말입니다. 하지만 그런 세상은 필연적으로 상황이 점점 악화되다가 한계점에 다다를 수밖에 없죠."

달리 표현하면 대중은 관리가 필요하다는 말이다.

현대 법률의 가치를 생각하면 될듯 하다. 무법이 좋은 세상을 만들어 내는가

 

"인터피디아는 백과사전을 만들기 위해 사람들이 함께 일하도록 만들어졌습니다. 하지만 각각의 콘텐츠가 한 사람에 의해 생성되도록 만들어졌죠." 반면에 위키피디아는 사람들이 다른 사람의 글을 편집하도록 만들었다. 사람들에게 콘텐츠를 생성하라고 요구하는 것과 사람들이 하는 일을 연결시킬 필요성을 인식하는 것, 이것은 작지만 중요한 차이였다.

 

사이트들의 힘은 사람들이 다른 사람들과 자신의 기여를 공유하는 데서 나온다. 위키피디아가 힘을 발휘하는 이유는 단지 누구나 기여에 참여할 수 있어서가 아니다. 사람들이 다른 사람의 기여를 향상시킬 수 있기 때문이고, 그러면서도 콘텐츠의 왜곡이나 훼손을 막아주기 때문이다. 

대중을 기반으로 하는 실험들이 힘을 발휘하는 이유는 단지 누구나 기여할 수 있어서가 아니라 올바른 기여만 선택하도록 디자인 되었기 때문이다.

 

어느 경우든 진정한 힘은 대중을 콘텐츠 생성에 활용하는 그 자체에서 나오는 게 아니다. 그런 경우는 거의 없다. 진정한 힘은 연결 관계를 최적화하는 데서 온다.

 

대중을 콘텐츠 생성을 위한 수단으로만 생각한다면 이 역시 콘텐츠 함정에 빠지는 길이다. 당신이 열어놓기만 하면 사람들이 찾아올거라 생각한다면 오산이다. 특별히 노력하지 않아도 콘텐츠가 마구 생성될 거라는 생각도 오산이다. 올바른 기여자를 끌어들일 수 있는 확실한 방안을 마련해야 한다. 기여자들이 연결하고 공유하게끔 유도해야 한다. 긍정적인 의견이 오고가는 연결 관계를 만들어내야만 한다. 대중의 참여를 콘텐츠 생산을 위한 새로운 방법으로 생각하기 쉽다. 하지만 올바른 방안을 확립하지 않으면 똑같은 함정에 빠지고 말 것이다.

이익 기반의 생태계를 구축 하는 것이 가장 좋은 해결책이 될 것이다. 올바르지 않은 컨텐츠 생산이 이루어지면 참가자들에게 손해가 발생될 수 있기 때문에 지속 가능한 생태계 구성이 가능 하다.

 

 

 

월마트와 아마존의 공통점

고정비라는 불씨를 관리해 번지는 산불을 막다

 

디지털 콘텐츠가 전통적인 미디어 기업에 불러올 거라던 대재앙은 도대체 무엇이란 말인가? 모든 것이 디지털로 변한 세상을 출판사들이 예상하지 못했거나 아니면 그런 세상을 원치 않았기 때문은 아니다. 그보다는 거의 모든 콘텐츠 비즈니스가 공통적으로 지닌 특성, 콘텐츠 제조와 유통의 고정비용에 그 답이 있다.

 

콘텐츠 비즈니스에서 디지털 기술이 힘겨운 상대로 느껴지는 이유는 다음의 세 가지 중 하나다. 디지털 제품에 의한 전통 제품의 자기잠식, 신기술 수용을 거부하는 기존 관리자들의 안일함, 디지털 세상에서 콘텐츠 수익 창출의 악화.

이전부터 종이책을 출판하던 출판사들에게 그다지 큰 의미로 다가오지 않는다. 출판사들이 속앓이를 하는 진짜 이유는 고정비 때문이다.

 

문제는 디지털 발전이 아니라 고정비다

고정비가 높은 사업에서는 고객 100명 중 3명만 잃어도 모든 이익이 사라질 수 있다. 디지털 기술을 받아들이고 싶어하는 미디어 기업들이 고민할 수밖에 없는 문제가 바로 이것이다. 고객들이 전통 콘텐츠에서 떼를 지어 탈출하는 것도, 새로운 디지털 콘텐츠가 전통 콘텐츠보다 훨씬 더 우수한 것도 문제가 되지 않는다. 고정비를 안고 가야 한다는 사실이 문제가 될 뿐이다.

고정비는 그동안 우리가 보았던 여느 사용자 관계와는 다른 사용자 연결 관계를 만들어낸다.

 

모두 고정비가 작은 발화 원인으로 작용해 대형 산불로 이어지는 경우다. 그래서 관리가 필요하다.

 

월마트의 전략

도시가 아닌 지방에 먼저 자리를 잡기로 한 결정, 점포들을 상대적으로 서로 가까운 거리에서 운영하도록 한 결정, 식료품 사업에 진입하기로 한 결정, 경쟁사보다 광고를 덜 하기로 한 결정

 

얼핏 보면 그 어떤 결정도 타당해 보이지 않는다. 지방에 점포를 열면 고객이 적어진다. 가까운 거리에 모여 있으면 서로 손님을 빼앗아간다. 게다가 잡아먹지 않으면 잡아먹히는 치열한 경쟁에 쥐꼬리만 한 이윤을 님기는 곳이 슈퍼마켓 사업인데 식료품 사업에 뛰어들어봐야 수익만 줄어들 것 아닌가. 하지만 이 결정들을 고정비의 관점에서 살펴보면 다른 측면이 보인다.

 

할인소매업은 기본적으로 고정비 사업이다.

흔히들 월마트가 매출원가를 낮춤으로써, 즉 공급업자들에게 단 돈 몇 푼이라도 덜 지불해서 이익을 남기는 줄 알고 있다. 사실은 그렇지 않다. 매출원가를 통해 성공을 이어가긴 힘들다. 월마트가 거둔 성공의 비밀은 매우 효율적인 방법으로 고정비를 관리하는 능력에 있다.

 

지방에 매장을 오픈하면 사람들을 끌어들이기가 어려운 것이 사실이다. 하지만 사람들을 끌어들이기가 어렵기 때문에 경쟁자가 몰려들지 않는다. 

매장들을 가까운 거리에 모아두면 기업은 고정으로 나가는 창고 비용을 가까운 매장들로 분산시킬 수 있다.

월마트는 상품을 대량으로 쥐고 있지 않아서 할인 행사를 위해 크게 광고할 이유가 없다. IT 시스템을 활용해 재고를 최저 수준으로 유지하고 있다.

 

아마존의 고정비 관리 방식은 월마트와 놀라울 정도로 흡사했다. 더 늘어난 제품 판매량을 통해 고정비 부담을 줄일 수 있는 혜택에 주목한 것이다.

 

서버 구축에 들어간 고정비를 지렛대로 활용해 고객에게 어느 누구보다 더 빠르고 더 나은 온라인 경험을 제공했기 때문이다.

 

월마트와 아마존은 서로 공통점이 없어 보이지만 고정비 관리 측면에서는 놀라울 정도로 유사한 방식을 취하고 있다. 두 기업은 더 많은 제품과 더 많은 상점을 통해서 고정비 부담을 줄여나간다. 그리고 고정비 부담을 낮추면 새로운 이익의 흐름을 찾아낸다.

 

우위를 차지하기 위해 고정비에 집중 투자한다. 그다음 고정비를 자사의 사업뿐만 아니라 다른 업자들의 사업에까지 골고루 분산해 부담을 줄여간다.

그들이 콘텐츠 연결에 집중했기 때문이다.

 

"영역 호가장, 샘플링, 공동 마케팅 전략은 우리가 안고 있던 고정 생산 비용을 나눌 수 있는 방법이었습니다." 비용을 줄일 수 없다면 이익을 늘려라. 간단하지만 실행하기 어려운 공식이다.

 

고정비를 관리하고 시청자 층을 넓히는 등의 대처 방법을 모색할 필요가 있습니다. 우리 사업의 한계가 어디까지인지, 일반적 통념에 의문을 품을 필요가 있다는 겁니다.

 

더 많은 시청자에게 다가가고 수익을 증대하는 것은 업계 규모가 줄어들 때 고정비를 관리하는 방식 중 하나다. 

 

일간신문은 뉴스 속보를 다뤄야 한다. 콘텐츠를 제 시간에 완성하기 위해서는 막판에 뉴스룸의 자원을 충분히 높은 상태로 유지해야 하기 때문이다.

 

SVD도 기사의 품질과 생산량에 영향을 끼치지 않는 한에서 고정비 절감에 들어가야 하는 어려움에 직면해 있었다.

SVD는 뭔가 다르게 생각할 필요가 있다는 사실을 깨달았다.

우리가 가장 잘할 수 있는 것은 무엇인가? 그에 대한 답은, 사람들에게 무슨 일이 있었는지 알려주는 것만으로는 안 된다는 것이었습니다. 왜 그런 일이 일어났는지를 알려주어야 한다는 생각이 든 거지요. 하지만 그러기 위해서는 우리가 할 일에 대해 더 철저한 계획을 세워야 했죠.

 

기사 중 70퍼센트가 24시간 이전에 이미 알려진 주제를 다룬 기사였던 겁니다. 

한쪽은 빠르게 다른 한쪽은 느리게 일을 진행

 

이 방식은 기자의 수를 줄일 수 있을 뿐만 아니라 시간이 지남에 따라 결과물을 분산할 수 있다는 점에서 중요한 의미를 지닌다.

 

 

 

중국의 연결 관계

텐센트는 어떻게 IM으로 천억 달러를 창출했을까

 

텐센트의 모든 전략은 그 어떤 기업보다도 사용자 연결 관계에 중심이 맞춰져 있다.

텐센트는 사람들에게 처음으로 온라인 개인 번호, QQ라는 자사 플랫폼을 위한 여러 자리 번호를 주었다.

 

심리학자와 사회학자는 관계에 있어서 신분이 중요한 역할을 한다고 본다. 우리 모두에게는 개인적(자아상, 존중심, 개성) 신분도 있고, 사회적(다른 사람과 비교되는 자신의 위치 반영) 신분도 있다.

 

음식점에서 식사를 하고 차를 구매하고 옷을 입는 행동은 개인적인 요소와 사회적인 요소를 모두 지니고 있다. 이런 행동들은 우리에게 즐거움을 주거나 자아상을 구축하는 데 기여하고, 또 다른 사람들에게 우리가 어떤 사람인지를 알리는 역할을 한다. 우리는 입는 옷, 먹는 음식, 읽는 책, 듣는 음악 등을 통해 관계적 정체성을 드러낸다.

 

실제 세상에서 중요했던 관계적 정체성이 온라인에도 자리 잡게 된 것이다.

새로운 플랫폼에서는 이러한 관계적 정체성이 형성 되도록 유도 할 것인가????

 

사용자들은 텐센트 플랫폼으로 몰려들면서 수백만 명의 다른 사람들과 자신을 차별화하고 싶어 했다. 한 사용자가 다른 사람보다 돋보일 수 있는 기회를 주기 위해서 텐센트는 더욱더 많은 옵션을 제공했다. 사용자들은 자신의 아바타를 특별하게 만들기 위해 행복한 표정, 산뜻한 단발머리, 세련된 모자, 구찌 가방, 귀여운 강아지 등을 1달러 정도의 적은 금액으로 구매할 수 있었다.

 

가상의 물건들을 판매하는 사업은 정말 대단한 아이디어였다고 할 수 있다.

이미 우리나라에서는 예전부터 했던 일인데 특히 게임에서

가상의 물건은 결국 다른 사람들과 차별적 정체성을 만들어 낼 수 있으면 가치를 가질 수 있다.

 

텐센트가 보여준 것은 가장 간단하고 강력한 형태의 가격차별화였다. 텐센트는 모든 사용자에게 최고급 아바타를 팔려고 하지 않았다. 아니 모든 구매자가 최고급 아바타를 구매하는 것을 원하지 않았다. 그렇게 되면 차별화의 의미가 퇴색되었을 테니 말이다.

 

마이클 스펜스는 신호의 가치와 신호가 전달되는 방법에 관한 글을 썼다. 

그는 신호의 힘은 그것이 신분, 능력 또는 개인의 자질, 행동 등 어떤 것이라도 신호 그 자체에 내제하는 것이 아니라고 했다. 그 힘은 다른 사람들이 똑같은 신호를 사용하려면 많은 비용이 든다는 사실 또는 희생이나 대가를 치러야 한다는 사실에서 나온다고 했다.

따라서 스마트한 학생들은 대학 졸업장이라는 신호를 통해 자신의 지능을 알린다. 교육을 통해 특별한 지식을 전수받기 때문이 아니다. 그보다는 필요한 공부를 열심히 하는 행위에 차별성을 제공할 만큼 충분히 많은 비용과 희생이 들어갔다는 점을 암시하는 것이다. 기업은 광고라는 신호를 통해 자가의 성공을 드러낸다. 광고가 반드시 효과가 있어서가 아니라 성공에 이르지 못한 기업은 광고를 할 능력이 없기 때문이다.

 

텐센트는 가상 제품이 강력한 신호를 보낸다는 사실을 깨달았다. 즉 값비싼 구찌 가방을 가상으로 구매하는 행위가 실제로 구매하는 행위와 비슷한 신호 효과를 선사한다는 것이다.

텐센트 사업의 핵심은 정체성 판매로 변했다.

블록체인으로 게임 생태계를 구성함에 있어 어떤 요소를 적용하여 강력한 신호를 보낼 수 있게 설계 할 것이며 어떻게 정체성을 느낄 수 있도록 할 것인가?

 

텐센트는 각각의 사용자 연결에 의존하고 있는데, 텐센트는 개별 사용자 연결을 한데 묶어 성공적으로 연결시킨 것이다.

 

사용자들은 게임을 더 오래 하거나 더 잘하면 Q코인을 받을 수 있었다. 사용자들이 돈을 시간으로 대체할 수 있도록 하면서 다시 한 번 새로운 가격차별화 방식을 구사한 것이다.

 

Q코인의 특징 중 하나는 실제 화폐와 교환할 수 없다는 점이다.

사용자가 진짜 화폐로 교환할 수 있도록 허락하는 순간 당신은 그 돈의 사용처와 사용 시기에 대해 아무런 권한도 지닐 수 없게 된다.

 

하라 카지노는 고객의 재방문을 장려하기 위한 목적으로, 그날그날 고객이 카지노에서 사용한 돈의 일부를 돌려주는 제도였다. 현금을 돌려주니 당연히 좋아했다. 그런데 문제는 고객들이 재방문하는 횟수가 제도를 도입하기 전에 비해 전혀 늘지 않았다는 점이다. 그래서 제도를 바꿔 현금화할 수 없는 특별한 칩을 고객들에게 감사의 표시로 제공했다. 이 제도는 상당한 성공을 거두었다.

고민해봐야 할 문제

 

어떤 제품이든 간에 성공의 열쇠는 이러한 특징들이 다른 제품들과 얼마나 쉽게 연결되느냐에 달려 있었다.

 

애완동물의 순위와 사랑 지수는 사용자들 사이에 대화를 이끌어내는 역할을 했다.

 

텐센트는 광고에서 거두는 수익은 10퍼센트에 불과했다. 이는 거의 정반대 상황을 보이는 페이스북과 비교하면 확실히 다른점이다.

광고에 의존하는 기업은 사용자와 광고주 사이에서 필연적으로 발생하는 부정적 연결 관계를 줄이고 관리하느라 늘 신경을 써야 한다. 반면에 텐센트의 사업 모델은 기업이 긍정적인 연결 관계에 더욱 집중할 수 있도록 해주었다.

 

텐센트의 핵심 전략은 바로 사용자들 사이의 연결 관계, 그리고 커뮤니케이션이라는 전략의 핵심요소다.

 

모멘트를 사용해서 사진을 올리고 친구의 사진에 댓글을 달 수 있게 됐습니다. 그렇다고 아무나 댓글을 볼 수는 없습니다. 댓글을 받은 친구만 볼 수가 있죠. 이런 것이 바로 위챗이 페이스북과 구별되는 중요한 차이점입니다. 사용자들은 자신이 주도권을 쥐고 있다는 느낌을 받으니까요.

 

세 가지 사용자 요구 사항에 맞춰져 있다

그것은 다른 사람에 대한 사람들의 호기심에서 나오는 요구, 당신이 주는 피드백과 친구들이 주는 피드백에서 나오는 요구, 다른 사람과의 상호교류를 통해 얻는 존재감에서 나오는 요구였다.

 

연결 관계에서 얻는 가치를 위해 자발적으로 돈을 지불하는 사용자들을 확보하려 애썼다.

 

 

 

연결을 창출하는 법

나무가 아닌 숲을 보고, 산이 아닌 산맥의 흐름을 보아라

 

제품, 품질, 하이퍼타기팅, 개인화는 오늘날 디지털 기업의 성공을 위한 처방전이라 할 수 있다. 

이런 처방전은 종종 기업이 고객 하나하나에게 집중하도록 만듦으로써 잘못된 길로 인도한다. 여러 고객을 하나의 대상으로 관리할 때 발생하는 연결 관계를 보지 못하게 만든다는 말이다.

 

사용자 연결 관계는 관리해야 하는 것이다. 거기에는 두 가지 이유가 있다.

첫째, 조직이 사용자가 아닌 제품에 중점을 두려 하는 함정에 빠지기 때문이다.

둘째, 개인 사용자들을 그 사이의 연결 관계가 아닌 분석 단위로 보려 하는 함정에 빠지기 때문이다. 특히 이 두 번째 함정은 표면상 사용자 중심적인 혹은 사용자 중심을 표방하는 조직에서 발생하기 때문에 더욱 찾아내기가 힘들다. 

고객들 한 명 한 명과의 관계에 초점을 맞추거나 그들을 위해 생산하는 콘텐츠에 주력한다면 당신은 결코 성공의 비밀을 풀지 못할 것이다. 성공은 콘텐츠를 만들어내는 데서만 오는 것이 아니다. 성공은 연결을 만들어낸 데서 온다.

 

 

PART 2 콘텐츠 함정 벗어나기2 제품 연결 관계

 

스포츠 마케팅과 연결 관리

60년간 스포츠 마케팅계를 장악한 맥코맥의 성공 신화

    

매코맥은  IMG 를 설립 "내가 두 가지는 확실하게 얘기하지. 첫째, 내가 모르는 게 있으면 자네에게 얘기하겠네. 둘째, 내가 모르는 게 있으면 그 일에 대해 아는 사람을 찾아주겠네."

 

IMG의 성공 요인을, 사람을 다루는 뛰어난 기술이나 꼼꼼한 협상 능력, 기업가적 혁신에서 찾으려 하면 안 된다. 물론 이 모든 요소가 성공의 발판이 될 수는 있지만 그것이 성공을 지속시킬 수는 없다. 진정으로 IMG의 성공 신화를 이해할 수 있는 열쇠는 한 가지 사업 원칙이 있다. 그것은 제품들 사이의 연결 관계를 관리하는 것이다.  그런데 이것은 수많은 사업가들이 주장하는 묶음 해제, 제품 중심, 핵심 역량이라는 원칙에 반하는 것이다.

 

제품들 사이의 연결 관계를 이해하려면 무엇이 성공적인 미디어 비즈니스를 만드는지 이해하고, 그 방법에 대해 다르게 생각해야 한다.

 

 

불법 음원 다운로드와 콘서트

산업의 종말이 아니라 가치가 이동한 것일 뿐이다

 

디지털 기술이 음반 산업에 얼마나 큰 충격을 주었는지에 대해서는 모르는 사람이 없을 것이다.

10년이 넘게 흐르자 '음악 산업의 죽음', '누가 음악 산업을 죽였나?' 같은 제목의 기사들이 여기저기서 터져 나왔다.

CD판매가 감소한 것 사실이다. 하지만 그 동안 업계의 다른 부분에서 무언가 색다른 상황이 나타났다. CD 수요가 감소하는 만큼 라이브 콘서트의 입장권 가격이 상승하기 시작했으며 이에 따라 콘서트 수익이 증가한 것이다.

 

나는 인터넷이 새로운 라디오라고 생각하니까요.

 

보완재의 역전 현상이 만든 시너지

사용자가 두 가지 제품을 함께 사용하는 데서 얻는 가치가 두 제품을 따로따로 사용할 때 얻는 각각의 가치를 더한 것보다 크면 두 제품은 보완재다.

 

CD와 콘서트가 보완재라는 점에 주목해야 한다. 둘 중 하나의 가격이 하락할수록(따라서 소비량이 늘어난다) 나머지 제품의 수요는 더욱 증가한다. 오랫동안 콘서트는 값싼 보완재 역할을 하며 CD 판매를 밀어올렸다. 하지만 파일 공유가 늘어나고 CD 가격이 떨어지자 음악을 즐기는 사람들이 많아졋고, 그러다가 그들이 라이브 콘서트로 향하게 된 것이다.

 

단지 가치의 재분배가 일어났을 뿐이다.

 

 

게임 체인저 애플

소유권의 장벽을 허물고 난 뒤 오히려 애플이 얻은 것들

 

미치도록 뛰어난 제품에 대한 불편한 진실

지난 10년간 애플은 기업 역사상 가장 큰 반전을 이루며 기쁨을 만끽했다. 주기적으로 우수한(미치도록 뛰어난) 제품을 생산해내는 가히 신기에 가까운 애플의 능력 덕분이었다. 하지만 사람들이 놓친 부분도 있다. 그것은 바로 보완재의 역할에 대해서다.

 

아무나 붙잡고 애플의 성공 요인에 대해 물어보라. 십중팔구 '혁신, 품질, 사용 편이성, 디자인' 같은 대답이 돌아온다. 하지만 그것만으로는 애플의 성공을 설명하기에 충분하지 않다.

 

애플은 1976년 설립 이후 계속해서 거의 '미치도록 뛰어난' 제품을 만들어왔다. 하지만 첫 20년 동안의 사업 성적은 최근과 비교해 전혀 뛰어나다고 할 수 없다.

'미치도록 뛰어난' 제품은 기업의 성공을 보장하지 못한다. 사업 초기에 애플은 그런 제품을 만들면 성공할 수 있을 거라 생각했다.그래서 다른 무엇보다 그 점에 집중하는 실수를 저질렀다.  뛰어난 콘텐츠를 생산하기만 하면 다른 일들은 저절로 풀릴 것이라고 확신하기 때문이다. 이런 실수가 콘텐츠 함정이다.

 

애플의 역사가 전해주는 교훈은 제품의 품질은 디자인, 조직 구조, 비전 같은 요인에 의해 바로 결정되지만, 기업의 성운은 대체로 그 제품의 보완재를 얼마나 훌륭하게 관리하느냐에 달려 있다. 

 

 

뛰어나지 않은 제품, 하지만 뛰어난 보완재

그럼에도, 놀랍게도, 매킨토시의 시장점유율은 15퍼센트를 넘어선 적이 없다. 왜일까?

이유 중 하나는 네트워크 효과를 두고 MS와 벌인 전쟁에서 패했기 때문이다. 하지만 그 패배를 불러온 또 다른 중요한 이유는 보완재를 둘러싼 애플의 전략 때문이었다. 애플은 '닫힌' 전략을 사용했다. 소프트웨어가 없는 하드웨어는 무용지물이다. 소프트웨어와 하드웨어를 별개의 수익원으로 여길 경우에는 가격이 아무리 낮아져도 보완재 판매를 자극할 수 없게 된다. 애플은 제3의 개발자가 자사 제품과 함께 사용할 애플리케이션을 개발하지 못하도록 막아버림으로써 성공으로 향하는 길을 막았다.

 

아이팟과 같은 제품을 시장에 내놓은 기업은 애플이 처음이 아니었다. 몇몇 제품은 기술면에서 심지어 아이팟보다 더 정교하기도 했다.

 

아이팟의 초기 성공은 소프트웨어 보완재인 아이튠즈의 이용 가능성에서 그 원인을 찾을 수 있다.

아이튠즈 소프트웨어를 PC에도 설치할 수 있게 함으로써 아이팟을 초대형 컴퓨터 플랫폼과 호환할 수 있게 만들었다.

 

아이튠즈를, 그리고 애플에 있어 아이튠즈가 지닌 가치를 단순히 그런 관점에서 보아서는 안 된다. 이윤을 남기지 않는 아이튠즈의 선택은 치밀한 계획의 결과였다.

 

아이튠즈에 있는 음원들이 아이튠즈와는 관계없는 별도의 상품이라고 생각한다면 당신은 가능한 한 많은 요금을 내야 할 것이다. 그러나 그 음원들을 보완재라고 생각한다면 가능한 한 최소 요금을 내게 될 것이다. 왜냐하면 돈은 아이튠즈가 아닌 아이팟으로 벌어들일 것이기 때문이다. 

음원 가격을 최대한 낮추는 전략은 소비자에게 이익을 돌려주기 위함이 아니었다. 다른 곳에서 훨씬 더 많은 이윤을 남기기 위한 전략이었다.

 

보완재는 값이 싸면 좋고 공짜면 더 좋다

아이팟의 저장용량은 잡스가 글을 남길 당시 1,000곡 정도였다가 5년 후에는 1만 곡으로 급증했는데, 이에 비해 다운받는 음원의 평균 개수는 별로 늘지 않았다는 말이다.

 

아이팟은 애초부터 아이튠즈에서 쉽게 음원을 다운받을 수 있도록 만드는 일에는 관심이 없었다. 아이팟의 주요 관심사는 어디에서나 쉽게 음원을 다운받을 수 있도록 만드는 것이었다.

 

바로 공짜 음원

 

애플은 모든 자사 제품 가격을 높게 책적하던 기업에서 자사 보완재의 가격을 낮게 책정하는 행위를 두려워하지 않는 기업으로 바뀌었다. 애플은 소유권이라는 장벽을 세우던 기업에서 언제 그 장벽을 허물어야 할지를 아는 기업으로 바뀌었다.

 

 

보완재의 4가지 교훈

디지털 거인들의 전쟁에서 깨달은 보완재의 경제학

 

교훈 1 : 비전을 좁히지 말고 넓혀라

콘서트와 아이팟 관련 이야기는 음악 산업에서 보완재가 얼마나 극적인 역할을 할 수 있는지를 보여준다. 그런데도 많은 기업의 관리자들은 왜 보완재를 간과하는 것일까? 또는 선발주자로서 먼저 유리한 고지를 차지했던 MP3 플레이어 제조업체가 어떻게 승리의 문턱에서 발목을 잡히게 된 걸까?

 

가장 큰 이유를 대자면, 오랫동안 우리가 그들에게 그런 기회를 무시하라고 얘기해왔기 때문이다.

지난 수십 년간 경영 세계에서는 '집중'과 '핵심 역량'을 찬양했다. 그러고는 기업 관리자들에게 "당신이 가장 잘하는 일을 하라"고, "새로운 분야로의 진출은 피하라"고, "더 나은 핵심 제품을 만들어서 높은 가격을 책정하라"고 충고했다 그 어디에도 보완재가 들어설 자리는 없었다. 이런 조언은 자신의 사업 분야에서 시장점유율을 최대한으로 끌어올리는 데는 매우 적절한 처방이 된다. 하지만 업계 전체가 위협에 처한 시점에서는 이런 처방이 사업을 바라보는 시야를 좁히고 그 경계를 제한적으로 규정하는 원인이 된다.

 

 

타이어 제조업체가 레스토랑 가이드를 제공하더니 ...

맛있는 음식을 알게 된 고객들이 먼 곳에 있는 음식점이라 해도 차를 타고 달려가도록 자극한다는 데 그 의미가 있다.

 

미국과 영국의 일부 극장들은 가격을 올리면서도 더 많은 관람객을 불러들이고 있다. 그렇다고 더 좋은 영화나 더 편안한 좌석 또는 더 싼 팝콘을 제공하는 것도 아닌데 말이다. 그럼 무엇 때문인가? 바로 옆 공간에서 어린아이들을 돌봐주는 서비스를 제공하기 때문이다.

 

유럽의 전자상거래에서도, 더 나은 거래 조건이나 판촉행사 또는 신제품을 제공하지 않으면서도 매출을 늘리는 업자들이 있다. 어떻게? 택배물건 찾아가기 센터를 세워서 고객들이 퇴근길에 자기가 주문한 물건을 찾아갈 수 있도록 한 것이다.

 

보완재는 종종 혁신적인 제품의 성공과 실패를 가름하는 역할도 한다. 아마존의 킨들은 간편한 휴대, 우아함, 가벼운 무게, 괜찮은 독서 환경 제공 등의 모든 기능을 399달러에 제공한다는 점에서 전자책 시장에 혁신을 일으켰다고 생각하는 이들이 상당히 많다. 하지만 그보다 한해 먼저 나온 소니의 리브리에 역시 이 모든 기능을 갖추었으며 심지어 판매 가격은 더 낮았다. 그럼에도 주목을 받지 못했다. 

 

킨들이 성공을 거둘 수 있었던 이유는 전자독서의 기능을 한 단계 더 끌어올렸기 때문이 아니다. 그보다는 전자구매 즉 무선 접속을 용이하게 한 보완재 덕분이라 할 수 있다. 킨들 이전의 기기들은 전자책을 다운받으려면 먼저 케이블을 사용해 컴퓨터와 연결하고 그 컴퓨터에서 책을 구입해 파일을 전송해야만 했다. 

 

아마존의 제프 베저스가 "이건 기기가 아닙니다. 서비스입니다."라고 강조했던 이유

 

인도 다국적 자동차 기업에서 나노를 출시 하면서 업계의 유력 전문지를 비롯해 여기저기서 나노의 낮은 가격은 물론 디자인, 뛰어난 내구성에 대한 찬사가 쏟아졌다.

하지만 나노는 주저앉고 말았다. 제일 큰 문제는 보완재의 결여였다. 딜러 연결망은 허술했고 융자 및 보증 프로그램이 제한적이었으며, 시운전을 하기도 불편했다. 보상 판매 시스템도 거의 적용되지 않았다. 타타자동차는 굉장한 제품을 만드는 데만 집중하느라 보완재를 만드는 일에 소홀했던 것이다.

 

제품이나 사업의 경계를 너무 좁은 범위로 한정짓지 않는 것이 좋다. 고객들이 제품을 구입했을 때 제품의 어떤 점이 마음에 드는지만 물어보지 말고 어떤 보완재가 있으면 유용할 것 같은지도 물어보라. 성장과 혁신은 더 나은 콘텐츠 제공이 아니라 더 좋고 더 싼 보완재에서 올 때가 종종 있다. 제품 간 연결 관계에서 성장과 혁신이 생겨난다는 말이다.

 

아이폰 출시 후 소비자 연구조사 결과 스마트폰 총 사용 시간 중 스마트폰의 기본 기능, 즉 통화하는 데 사용하는 시간이 차지하는 비중을 알아보는 연구였다. 그 수치가 다른 스마트폰 사용자들은 70퍼센트를 넘어서는 반면에 아이폰 사용자들은 50퍼센트에도 미치지 않았던 것이다. 그러니까 아이폰 사용자들은 보완재인 9개의 앱을 사용하는 데, 55퍼센트 이상을 할애하고 있었다는 말이다.

 

이러한 결과는 통화 서비스나 제품 디자인 자체가 아이폰에 대한 흥미를 불러일으킨 것이 아니었다는 의미다. 사람들은 앱에 관심을 보였다.

 

그래서 애플은 응용 소프트웨어 거래장터인 '앱스토어'를 만들어내면서 동시에 아이폰의 가격을 내렸다. 기기의 주요 보완재 생산을 모두에게 개방한 것이다. 그리고 앱스토어에 애플리케이션을 등록한 개발자에게는 판매수익 1달러당 70센트를 지급했다.

 

보완재를 잘 살리면 얼마나 큰 효과를 발휘하는지, 반대로 보완재를 무시하면 얼마나 중대한 위험에 처하는지를 가장 잘 보여주는 사례가 바로 최근 블랙베리와 안드로이드가 처한 대조적 운명이다.

 

구글은 하드웨어 제조업자들의 경쟁을 부추기고(따라서 자사 전화기의 가격을 낮추고) 개발자 누구나 제약과 관리를 받지 않고 자사 플랫폼을 위한 앱을 만들어낼 수 있도록 했다.

 

교훈2 : 낮은 가격을 책정하되 어느 제품에 어떻게 적용할지 알아라

보완재를 이용하기 위해서는 먼저 어떤 것이 보완재가 될 것인지를 면밀히 파악해야 한다.

아이팟과 아이튠즈에 대한 애플의 가격 책정은 보완재 가격 책정을 위한 이론 중에서 가능 유명한  면도기-면도날 모델을 위반했다고도 할 수 있다. 가격을 책정할 때는 "내구성이 높은 제품은 가격을 싸게 책정하고 수익은 소모품에서 올린다"는 것이 일반적인 생각이었다. 질레트를 비롯해 많은 제조사들이 이 방식으로 수십 년 동안 효과를 보았다. 프린터와 카트리지, 비디오게임과 콘솔 같은 제품들도 이 모델 덕을 톡톡히 보았다.

 

 애플은 이미 여러 제품에서 효과가 입증된 이 방식을 왜 뒤집었던 것일까? 애플의 결정은 수익을 나눌 때 테이블 반대편에 앉게 되는 협상 상대가 누구인지와 관계가 있었다.

 

'하드웨어는 낮게, 서비스는 높게' 가격을 책정하라는 규칙은 한 기업이 하드웨어와 보완재를 모두 만드는 환경에서는 효과적이다.  애플에서 배울 수 있는 핵심은 이것이다. 다른 기업들이 따르는 일반적인 규칙이 아니라, 자신이 경쟁적 우위를 차지한 곳이 어디냐에 따라 가격을 달리 책정해야 한다.

 

교훈3 : 사업 초기에는 자사만의 독점적 보완재를 만들고 지켜라

왜 애플은 소유권이 있는 보완재에서 손을 뗀 것일까? 잡스가 '개방형 생태계' 찬양론자라 그런 것이 아니다. 아이튠즈가 록인(lock-in) 현상을 만들어낼 만큼, 즉 소비자가 다른 제품으로 도망가지 않게 계속 붙잡아둘 만큼 강력하지 않다는 사실을 깨달았기 때문이다.

 

아마존도 이런 논리에 따라 킨들 출시 후 재빨리 전략을 변경했다. 처음에 킨들 기기는 아마존에 소유권이 있는 책들만 읽을 수 있었고 그런 형태를 갖춘 전자책은 오직 킨들에서만 읽을 수 있었다. 

전자책과 하드웨어 시장을 모두 석권할 수 있다는 야망 속에서 두 사업의 독점권을 모두 지키려 했다. 하지만 1년도 안 돼 경로를 수정하며 다른 형태의 전자책에게도 킨들을 개방했다. 더 이상 초기 전략을 유지할 수 없음을 인정한 것이다.

 

구글 맵스를 제거하기로 한 결정은 소프트웨어의 질적인 면에서 본다면 애플은 어리석은 선택을 한 것이다. 하지만 보완재 관리라는 면에서 본다면 애플의 선택에 고개가 끄덕여지기도 한다.

 

교훈4 : 가치 창출의 기회를 관리하려면 적과 친구를 제대로 구분하라

고객을 위한 가치 창출에 있어 보완재는 훌륭한 역할을 한다. 하지만 그 가치를 잡아두려 한다면 언제나 그에 대한 비용을 지불해야 혜택을 얻을 수 있다.

"기업들은 핵심 전략에는 충분히 집중하면서 자사의 보완재 전략에는 신경 쓰지 않습니다. 그게 일반적인 비즈니스 형태입니다."

 

타임워너 케이블에서 고객 정보 제공을 거부하기로 결정한 이유는 자신의 동료나 다름없는 워너뮤직이 미워서도 아니고 정보 검색에 터무니없이 많은 비용이 들기 때문도 아니었다. 진짜 이유는 정보 제공으로 많은 것을 잃을 수 있었기 때문이었다. 브로드밴드 서비스에 대한 수요가 탄력을 받는 데는 파일 공유의 덕도 일부 있었다. 브로드밴드 트래픽의 약 30퍼센트 정도가 음악 및 영화 파일 공유에서 나오고 있었던 것이다.

 

대부분의 경우 보완재의 경제적 역할에 갈등의 진짜 원인이 숨어 있다. 한쪽의 이익은 다른 쪽의 희생에서 나오는 법이기 때문이다.

 

전통 미디어 없이는 구글도 힘을 쓰지 못한다는 사실이 명확해졌다.

 

마이크로소프트는 여전히 수익의 90퍼센트 이상을 소프트웨어에서 얻고 있다. 애플은 기기에서 비슷한 수준의 수익을 거두고 있다. 구글과 페이스북은 광고에서 수익을 얻는다. 아마존과 이베이는 전자상거래에서, 케이블 사업자들은 인프라 시설 사용권으로 수익을 거두고 있다.

 

이 사실이 놀라운 이유는 단지 디지털 거인들의 핵심 사업 위치가 너무도 다르다는 사실 때문이 아니다. 각 기업마다 자신이 추구하는 가치를 위해 다른 기업에게 도움을 요청했다가 나중에는 그 가치를 차지하려는 시도를 선제적이고 적극적으로 했다는 사실 때문이다.

 

콘텐츠 생산자들에게 가장 어려운 문제가 아마도 거기에 있을 것이다. 그들의 미래는 자신이 무엇을 만드느냐뿐만 아니라 인접 상권에 존재하는 가치 창출 기회를 얼마나 효과적으로 관리하느냐에 달려 있다. 그렇지 않으면 보완재가 그들의 희생을 발판 삼아 그 가치를 잡아채갈 것이다.

 

 

 

전통 제품 vs. 디지털 제품

위협의 진짜 원인을 알면 숨겨진 금광이 보인다

 

그렇다. 기업들은 기회를 잡을 수 있는 상황에서도 보완재와 제품 연결 관계의 영향력을 알아채지 못하고 한 박자 느리게 움직인다. 그런데 굼떠서 늘 실수를 하는 것만은 아니다. 때로는 정반대다. 너무 급하게 행동에 돌입해 실수를 저지르기도 한다.

 

음악 산업은 해적행위가 사라지면 CD 판매 감소 현상도 사라질 것이라는 희망 속에서 저작권 침해를 방지하는 데 온 힘을 다했다. 이는 첫 번째 실수였다. 업계는 그 무엇보다도 CD 보존을 강조했다. 이는 두 번째 실수였다.

 

라디오 무료 청취가 앨범을 홍보하는 역할을 했기 때문이다.

뮤직 비디오가 음반을 엄청나게 홍보하는 마케팅 도구가 되어주었기 때문이다.

 

2012년에는 NBC에서 처음으로 올림픽을 라이브 스트리밍으로 보내는 실험을 했다. 이전까지는 광고 수익을 악화시킬 것이므로 싸워야 한다는 것이었다. 하지만 런던 올림픽이 열리는 동안. NBC 간부는 황금시간대 시청률이 증가했다는 사실을 목격했다. 왜 그랬을까?

 

라이브 스트리밍이 선수들의 경기가 끝난 후 시청자들에게 더 많은 걸 보고 싶도록 흥미를 돋우는 역할을 했기 때문이다.

 

연결 관계 인식에 서투른 세 가지 이유

기업 관리자들이 신기술의 위협을 과대 포장했다는 사실이다. 하지만 실제로 새로운 기술 또는 제품은 기존 수익에 아무런 영향을 끼치지 않았고 심지어 수익을 증가시키는 역할을 했다. 모두 처음에 생각했던 것만큼 위협적이지 않았거나 때로는 유용한 보완재 역살을 해주었다는 뜻이다.

 

우리는 연결 관계를 인지하는 일에 서투르다. 연결 관계를 깨닫는다 해도 종종 긍정적인 관계를 부정적인 관계로 오인한다. 아니면 아무런 연결 관계도 없는데 부정적인 연결 관계를 연상한다. 

 

사고방식의 문제

누구나 가격 압박을 받게 되면 핵심 제품의 가치를 보존하기 위해 가격을 올리는 반응을 나타낸다. 보존 본능은 자연스러운 반응이다. 하지만 이런 노력은 종종 헛수고로 그치고 만다. 제품이나 콘텐츠 중심의 사고방식을 따르면 결국 콘텐츠 함정에 빠지게 되는 것이다. 그 대신 핵심 제품을 보완재로 생각하는 상황을 들여다보면, 즉 가치가 이끄는 대로 따라가면 새로운 기회를 맞이하게 될 것이다.

 

미디어업계 임원들은 음원 다운로드가 널리 퍼지는 현상을 목격하자 활용 가능한 다른 기회를 찾기보다 보존 본능에 따라 다운로드에 맞선 법적 제재에 거의 모든 신경을 쏟았다. 법적 조치를 유일한 해결 수단으로 생각했기 때문에 문제가 발생한 것이다.

 

거의 모든 비즈니스(제약 산업은 제외)에 있어서 공식적인 지적재산권 보호가 중요하지 않다고 밝히고 있다.

 

 

언어의 문제

연결 관계를 정확히 파악하지 못하는 문제는  우리가 사용하는 언어와 관계가 있다. 산업 융합, 초경쟁, 파괴 같은 단어들이 뜻하는 바는 당신의 사업이 신기술의 위협을 받고 있으니 무슨 조치를 취하는 것이 좋겠다는 것이다.

 

리틀 야구의 경쟁 상대는 축구나 농구 같은 스포츠였다.

비디오 게임은 리틀 야구의 대체재인 셈이다.

 

당신의 핵심 제품이나 콘텐츠를 중심으로 경쟁을 정의하려 한다면 한 부류의 경쟁자에게만 초점을 맞추게 된다. 이번에는 고객의 입장에서, 전동 공구를 선물용으로 구입하는 사람의 입장에서 경쟁을 정의해보라. 완전히 새로운 경쟁자들이 보일 것이다. 대체재는 당신으로 하여금 당신이 제공하는 콘텐츠의 입장이 아니라 당신의 고객 입장에서 경쟁을 바라보도록 만든다. 대체재가 중요하면서도 무서운 이유가 바로 이 때문이다.

 

당신의 제품이나 콘텐츠를 대체할 값싼 또는 아예 돈이 들지 않는 대안이 등장 한다면 어떨까? 이런 말을 들으면 대부분의 기업가들은 기회가 아닌 위협으로 받아들인다. 긍정적인 연결 관계보다는 부정적인 연결 관계의 관점에서 생각하도록 훈련받아왔기 때문이다.

 

자료의 문제

변화를 꾀하려면 가장 먼저 해야 할 일은 문제를 바르게 진단하는 것이다. 얀 리브킨 교수는 이를 인식의 문제로 보았다. 특히 보완재와 대체재를 구분하는 일은 중요하다. 왜냐하면 전략의 방향이 달라지기 때문이다.

 

종이 신문과 온라인 신문을 보자. 한쪽이 다른 쪽의 가치를 감소시키므로 이 둘을 대체재라고 생각할 수 있다. 또 어떻게 보면 보완재처럼 보인다. 이렇게 모순되는 설명들을 구별하기 힘든 이유는 우리가 주로 의존하는 자료 때문이다.

 

훗날 음악업계 일부 임원들은 업계가 새로운 비즈니스 모델을 창출하기보다 불법행위와 싸우는 데 시간을 소비했다는 사실을 인정했다. 그들은 부정적인 연결 관계에만 매몰되어 긍정적인 연결 관계를 이용할 가능성을 사장시키고 만 것이다.

 

 

관리 능력에 따라 대체재가 보완재가 될 수도 있다

보완재를 잘 활용하는 경우에는 기업이 제공하는 콘텐츠의 가치가 올라간다. 따라서 기업은 새로운 보완재를 제안할 창의적인 방법을 생각해야 한다.

 

비슷한 모양의 티셔츠 두 장을 제공한다면 둘은 대체재다.

여기에 '콘텐츠'를 더하면 대체재가 순식간에 보완제로 변한다.

 

구멍난하트그림 - 조각이미지 이 있는 두 장의 티셔츠

 

디지털 제품이 전통 제품의 도우미가 되는 비결

"디지털 제품이 전통 제품의 매출 감소를 불러오겠지?" 이는 대체재와 파괴, 즉 부정적인 연결 관계의 마음자세다. 하지만 새로운 포맷을 새로운 버전 내지는 완전히 새로운 제품을 만들어낼 수 있는 기회로 바라본다면 긍정적인 연결 관계를 창출해 낼수도 있다.

 

판타지 리그에 참여하는 사람들은 자신의 지역팀에만 관심을 두지 않는다. 이들은 자신이 판타지팀 선수로 누굴 선택할지 결정하기 위해 거의 모든 선수를 유심히 지켜본다.

 

이들은 소셜 미디어를 통해 선수의 건강과 부상 상태를 챙기며, 내일 벌어질 경기에 대해 친구들과 채팅한다. 선수 드래프트를 소개하는 책자를 사고, 웹사이트와 텔레비전 프로그램에서 선수에 대한 조언이나 선수 간 맞대결이 펼쳐지는 경기를 확인한다. 주요 선수들의 활약상을 보고 또 본다. 이들은 텔레비전을 훨씬 더 자주 시청하고 경기 시청 시간도 평균 8시간으로 판타지 리그에 참여하지 않는 사람들보다 2시간 더 길다.

 

 

 

스필오버의 은혜로움

수억 달러 적자를 감수하고 폭스가 NFL 중계권을 인수한 이유

 

지TV는 시장점유율 70퍼센트라는 놀라운 수치를 자랑했다. 그리고 1년 후, 지TV에게 유리했던 상황은 완전히 사라져버렸다. 어떻게 된 일일까?

 

3개 채널의 전략은 우연히 달랐던 것이 아니다. 서로 의도하는 목표에서부터 차이가 있었다. 지TV는 저예산 드라마를 위주로 계속해서 시장을 이끌어가고 수익을 지키려 한 반면에, 스타와 소니는 목표를 높게 잡고 다양한 콘텐츠를 제공하는 방식을 택했다. 발리우드 작품이든 비싼 드라마든 아니면 크리켓 시합이든, 프로그램 종류에 관계없이 스타와 소니는 인기 있는 히트작을 찾았다.

 

그러던 2000년 7월 예기치 못한 상황이 발생했다. 스타 TV에서 <카운 바네가 크로레파티>라는 프로그램을 시작한 것이다. 이 프로그램은 곧 황금시간대 최고 시청률을 기록했다. 그런데 정말 사람들을 놀라게 한 것은 이후 벌어진 상황이다.

 

황금시간대 인기 프로그램 100개 중 스타 TV의 프로그램이 순식간에 16개로 늘어난 것이다. 프로그램 개편을 거의 하지 않았는데도 한 달 만에 스타 TV 50개가 황금시간대 인기 프로그램 100위 안에 이름을 올렸다.

 

무슨 이유에선지 KBC의 성공이 스타 TV 다른 프로그램들에도 영향을 끼치고 있었다. 이른바 일출효과 또는 스필오버 효과가 나타난 것이다.

 

단 하나의 프로그램으로 전체 프로그램이 유리한 고지에 오르는 일이 가능한 일인가? 이 역학 관계를 이해하기 위해서는 먼저 텔레비전 시청 형태에 관해 알아볼 필요가 있다.

 

무엇이 한 방송사의 서로 다른 프로그램들을 연결시키는가? 무엇이 시청자들이 일단 방송사의 한 프로그램을 시청하면 계속 머무르며 다른 프로그램들까지 연이어 시청하게 만드는가? 여기에는 적어도 네 가지의 연결 관계가 작동하고 있다.

 

첫재, 리드인 효과라는 시청자 관성이 작용한다.

둘째, 교차 광고다.

셋째는 프로그램 동질성이다.

마지막으로, 익숙한 브랜드이다.

 

이런 식으로 제품 연결 관계가 존재한다는 사실은 놀라운 게 아니다. 정말 놀라운 건 이런 연결 관계의 엄청난 규모다. 

 

이 연구는 프로그램 연결 관계가 얼마나 크고 중요한지를 잘 보여준다.

 

유명하지도 않은 프로그램이 황금시간대 시청률 10위 안에 지속적으로 이름을 올리는 이유가 무엇일까? 이 프로그램들은 단지 <프렌즈>, <사인펠트>, <ER> 등 NBC 방송사의 저녁 인기 프로그램의 앞 시간대 또는 뒷 시간대에 자리 잡고 있었던 것뿐이다. 리드인 효과가 얼마나 강력한 힘을 발휘하는지 알 수 있지 않은가?

 

연결 관계들을 활용하면 엄청난 결과가 나온다. 한 프로그램의 성공이 도미노 효과를 통해 방송사 전체의 성공으로까지 이어지는 것이다.

 

성공을 확산시킬 수 있었던 진정한 힘은 연결 관계에서 나온 것이다.

 

스필오버에 담긴 뜻

스필오버는 또 다른 유형의 제품 연결 관계다. 스필오버의 파급 효과는 제품의 특징이 아니라 고객 행동에서 나온다.

시청자는 일단 마음에 드는 프로그램을 찾으면 그 방송사 주위에 계속 머무르게 된다.

 

콘텐츠 가격

로젠은 재능 있는 사람이(특히 엔터테이먼트 비즈니스에서) 다른 사람들에 비해 종종 과도한 금액의 돈을 받아가는 이유를 알고 싶었다. 그는 그 이유를 두 가지로 설명했다.

 

제품 간 '불완전한 대체'(다른 가수 3명의 앨범보다는 좋아하는 가수 한 명의 앨범을 갖는 것이 좋다)의 특성과 한 제품의 '결합 소비'(한 명의 예술가가 수천 명 또는 수백만 명의 청취자에게 동시에 다가갈 수 있다)의 특성이다. 이 두 가지 특성을 각각 별도로 놓고 보면 왜 히트 제품과 다른 제품 간에 소득 차이가 발생하는지를 알 수 있다. 이 두 가지를 합치면 슈퍼스타 효과가 발생하는 것이다.

 

왜 스포츠 중계권 가격은 시청자 수가 늘지 않거나 심지어 줄어드는데도 불구하고 상승하는 것일까?

 

프리미엄 콘텐츠를 얻기 위해 많은 비용을 지불하는 일 자체는 그리 놀라운 게 아니다. 정말 놀라운 것은 점차 취약해지는 방송 비즈니스 환경 가운데서 그렇게나 많은 돈을 들여 방송권을 획득했다는 사실이다.

 

NFL 경기 중계권을 따낸 폭스는 4년의 계약 기간 동안 6억 달러의 적자를 본 것으로 나타났다.

왜 이런 선택을 한 것일까? NFL 중계 자체만 보아서는 그 답을 찾을 수 없다. 폭스는 이전에 CBS가 스포츠 콘텐츠 전략을 통해 노렸던 기회를 그대로 따르고 있다. 그 답은 폭스가 창출해내고 활용하려 했던 프로그램의 연결 관계에서 찾을 수 있다. 

 

폭스가 당시 성장세를 보이긴 했으나 전국적으로는 진출하지 못한 시장들이 꽤 있었다. "케이블 사업자들은 폭스를 방송할 수밖에 없게 되었다. 그로 인해 폭스는 전국 어디에나, 심지어 네브래스카 주까지 진출할 수 있었다. 미식축구가 아니었으면 불가능한 일이었다."

 

<심슨 가족>과 <엑스파일>이 순식간에 황금시간대 시청률 상위권 프로그램에 이름을 올린 것이다. 이밖에 브랜드 영향력과도 연관이 있다. 폭스에 대해 잘 알지 못하던 많은 시청자들이 NFL을 중계하는 폭스를 좋은 콘텐츠를 제공하는 방송사로 바라보게 된 것이다.

 

폭스는 수백만 명의 NFL 시청자를 끌어들이면서 다른 프로그램을 위한 교차 광고를 공격적으로 진행했다.

 

NFL의 가치를 직접적인 광고 수익의 관점에서만 따지면 폭스가 너무 많은 돈을 지급했다는 결론을 내리기 쉽다. 하지만 앞서 언급한 프로그램 연결 관계에서 발생한 효과를 모두 합치면 전혀 그렇지 않다. CBS는 "<60분>에 비해 NFL의 영향력을 너무 과소평가했음"을 인정했다.

 

스필오버의 효력은 NBC의 <ER> 계약에서도 중대한 역할을 했다. NFL 중계권을 잃고 몇 주 후, NBC는 <ER> 재계약 협상에서 이전보다 1,200퍼센트 인상된 금액을 제시했다. <ER>이 최고의 프로그램이긴 하지만 이 정도의 액수를 지급하면NBC의 연간 소득 모두를 갖다 바치는 꼴이 될 것이라 했다. 하지만 NBC는 <ER>과 그에 따른 스필오버 효과를 얻지 못하면 어차피 모든 수익의 흐름이 막히게 될 것이라는 논리를 앞세워 결정을 밀어붙였다.

 

스필오버는 20년 이상 스포츠 중계권의 가격 상승을 유발했고, 오늘날까지 계속해서 효력을 발휘하고 있다.

 

히트 제품이 중요한 이유는 직접적인 수익도 수익이지만 그에 따르는 여러 간접적인 이익이 엄청나기 때문이다. 히트 제품이 말도 안되는 듯 보이는 파격적인 액수를 벌어들일 수 있는 이유는 히트 제품 자체가 인기 있는 자산일 뿐만 아니라, 히트 제품이 다른 제품들에 결쳐 창출해내는 스필오버 효과와 히트 제품의 가치를 높여주는 보완재 때문이다.

 

히트 제품에 대한 과잉투자는 인기만으로는 설명할 수 없다. 연결 관계를 생각해야만 설명이 가능해진다.

 

 

업혀가기 전략의 모든것

'다빈치 코드'가 가져온 후광, '쿠쿠스 콜링'이 준 교훈

 

오늘날의 비즈니스에서는 사실 어떤 회사든 새로운 제품을 만들어 낸 후에 마켓플레이스 트랙션, 즉 시장 수요의 양적 증거를 찾아내는 과정에서 종종 어려움을 겪는다. 

 

과거에는 주목받기 힘들다 싶으면 간단한 방법으로 문제를 해결했다. 돈을 더 많이 쓰는 것이다. 이제 그런 방식은 점차 통하지 않게 되었다. 누구나 다 똑같은 방식을 사용하다 보니 불협화음과 혼란만 생기고 만다. 

 

이보다 더욱 효과적이고 점차 더 많이 사용하는 방식이 바로 연결 관계에 의존하는 것이다. 더 많은 돈을 쓰기보다는 많은 사람들에게 알려진 제품과 연결 관계를 맺는 것이 도움이 된다. 그리고 이러한 '정보적 스필오버'는 다양한 환경에서 성공을 거두고 있다.

 

호랑이 등에 업혀가기

우즈가 참가한 대회와 참가하지 않은 대회의 시청률 차이는 거의 2배 차이가 난다.

 

초청료의 50퍼센트를 우즈가 받아 간 것으로 알려 졌다. 대부분의 혜택이 우즈에게만 돌아갔다고 생각하기 쉽지만 꼭 그런 것은 아니다. 10년 넘는 기간 동안 시청률이 높아진 덕분에 골프라는 스포츠 전체가 이득을 보았다. 우즈가 활동하는 동안 방송사 광고료가 올랐고 기업의 PGA 투어 후원금 액수도 올랐다. 광고료와 후원금 덕분에 수익이 늘자 대회 우승 상금의 액수도 올라갔고, 그 덕분에 일류급 선수들이 혜택을 입었다.

 

거꾸로도 미치는 스필오버 효과

<다빈치 코드> 성공 이후 이전 발매된 책들의 성공

 

이미 유명세를 타고 있는 가수의 경우에는 첫 앨범 판매 증가가 훨씬 덜했다. 그 음악가의 고향 지역에서도 판매가 크게 증가하지 않았다는 사실 또한 발견했다. 이는 스필오버가 모든 팬들에게 앨범을 더 구매하도록 설득하는 건 아님을 보여준다. 그보다는 그 음악가를 잘 모르는 사람들 사이에서 그 음악인에 대한 인식을 증가시키는 데 더 큰 역할을 한다는 사실을 암시한다. 스필오버가 정보 제공의 역할을 했던 것이다.

 

성공한 작품의 속편이나 전편. 좀 있어 보이는 말로 표현하자면 '프랜차이즈 투자'고, 좀 없어 보이는 표현으로 하자면 '창의성 결여'라 할 수 있다. 어쨌든 연결 관계를 통해 새로운 상품이 이미 익숙한 제품의 혜택을 입을 수 있도록 해준다는 것, 이것이 진실이다.

이것을 잘한 것이 어벤저스 시리즈, 아이언맨 같은 독자 영화를 만들 면서 점점 연결을 확장 시켜 마지막 어벤저스를 통합시켜 성공한 전략으로 엄청난 성공을 거둔 예시

 

디지털 무대에서 사람들의 관심과 주목을 받기는 아주 힘들다. 그래서 다른 사람의 이름에 업혀가기는 흔히 볼 수 있는 현상이 되었다.

 

여러 포맷에 걸쳐 이어지는 스필오버

어떻게 디지털이 인쇄물을 도왔나

이전까지 <베일트>는 1면에 오를 대형 기사를 온라인에서 먼저 보도한 적이 한 번도 없었다.

<베일트>는 오전 8시에 놀랍게도 트위터로 기사를 터뜨렸고, 뒤투아는 이렇게 말했다. "온 세계가 우리 위로 무너져 내리는 것 같았죠. 뉴스가 나간 순간부터 지금까지도 그 폭발의 여파가 이어지는 것 같아요. 그런데 그 영향력이 디지털에서만 끝난 게 아니더군요. 그 뉴스가 나가고 첫 주에 종이 신문 판매가 30퍼센트나 뛰어올랐습니다. 평생 듣도 보도 못한 현상이었어요."

 

그 이유가 뭘까? 아마도 디지털로 속보를 접한 사람들은 다음 날 신문을 구입해서 더 자세한 소식을 읽어봐야겠다고 생각했을 것이다. "사람들은 더 상세한 이야기를 알고 싶어했어요. 목격자의 증언 같은 거요." 이 보도로 <베일트>의 브랜드 가치는 상승했다. 그리고 부가적인 이득도 얻었다. <베일트>는 어떤 사건이 일어나면 그에 대한 실마리 정보를 쥔 사람 또는 은밀한 내부 고발자 등이 제일 먼저 찾는 곳이 되었다. 가장 먼저 사건을 터뜨렸다는 점, 그리고 디지털로 보냈다는 점에서 긍정적인 스필오버 효과가 나타난 것이다.

 

그 사건이 있기 전까지 <베일트>는 만일 트위터로 특종을 먼저 내보낸다면, '우리는 무엇을 잃을 것인가'부터 물었다. 그러나 뒤 투아는 "오스카가 우리의 마인드를 바꿔주었고 두려움을 사라지게 해주었다"고 말했다.

 

어떻게 인쇄물이 디지털을 도왔나

관능적인 로맨스 소설 <그레이의 50가지 그림자>를 모르는 사람은 거의 없다. 하지만 그 소설이 그렇게 인기를 끌게 된 이유를 아는 사람은 별로 없다. 그 책은 원래 전자책으로 나왔고 소박하다 싶을 정도의 성공을 거두었다. 

"인쇄 버전으로도 많이 팔리지 않을 것이다. 서적 구매자들이 신분 노출을 꺼릴 것이라는 얘기가 많았어요."

 

빈티지는 책의 유통과 진열 방법에 대해 차근차근 계획을 세웠다. 그리고 인쇄 서적의 출간 시기에 맞춰 제임스를 텔레비전에 출연시켜 언론의 관심을 끌기로 했다. 이렇게 디지털에서 인쇄물로 옮겨간 결과는 어땠을가? 전자책으로 수천 권 팔렸던 책은 종이책으로 1년 만에 9,000만 부가 팔렸다. 덩달아 전자책의 판매도 급중했다.

 

콘텐츠는 변하지 않았다. 포맷이 바뀌었을 뿐이다. 

 

수직적 통합의 미스터리

수직적 통합이란 콘텐츠와 유통이 통합 내지 결합되는 것을 말한다.

텔레비전 스튜디오와 브로드캐스트 네트워크의 합병이 최근 수직적 통합 급증에 물꼬를 트는 역할을 했다. 그런데 이상한 현상이 생겼다. 업계와 은행에서는 이 현상을 반기는 반면, 동시에 비판의 목소리도 점점 높아졌다. 왜일까?

 

결국 통합에서 얻는 순이익은 없다.

제로섬 논리는 결국 수직적 통합이 인수자의 힘과 영향력을 증가시키는 것 말고는 다른 혜택이 없다는 점을 의미한다. 이것이 바로 통합에 대해 비판하는 이유다.

 

콘텐츠 품질이란 참 신비한 것이다. 때로는 내가 손에 쥔 것이 히트작인지 아니면 실패작인지 바로 안다. 하지만 콘텐츠 품질은 객관적인 형태로 바로 드러나지 않을 때가 더 많다. 히트냐 실패냐를 판단하는 데 시간이 걸린다.

 

동등한 입장을 유지하면서도 인기 콘텐츠를 얻을 수 있는데, 굳이 수직적 통합을 해야 하는 이유가 명확하지 않기 때문이다. 반면에 수직적 통합을 덜 유명한 콘텐츠를 키우고 성공의 기회를 창출하기 위한 수단으로 바라본다면 상황은 다르다.

 

이 경우에는 통합의 이득이 훌륭한 콘텐츠를 취득하는 데서 오는 것이 아니다. 덜 알려진 프로그램이 이미 유명해진 콘텐츠에 업혀가도록 홍보하는 데서 온다. 즉 제품 연결 관계에서 온다는 말이다.

 

실제로 모든 텔레비전 채널 중 대부분을 6개 회사가 소유하고 있다. 케이블 네트워크를 만들어내기가 힘들어서가 아니라 새로운 방송사가 주목받기가 힘들기 때문이다. 콘텐츠 회사들이 제품 하나하나에 의존하기보다 점차 포트폴리오 방식에 의존하는 이유도 바로 이 때문이다.

 

 때로는 새로운 제품에 대한 관심을 끌어모으기 위해 훨씬 더 절박한 방식을 사용하기도 한다. 뉴스 코퍼레이션은 24시간 뉴스 전문 채널인 폭스 뉴스를 출범시켰다. 이때는 4대 지상파 방송과 더불어 24시간 뉴스 채널이 이미 자리 잡고 있던 시기, 케이블 뉴스 전문 채널 시장이 포화 상태라고 여겨지던 시기였다. 케이블 사업자들은 이름도 없는 뉴스 채널에 아무런 관심도 주지 않았다. 이에 뉴스 코퍼레이션은 네거티브 가격 전략으로 대응했다. 케이블 사업자가 폭스 뉴스 채널을 돈 주고 가져가는 것이 아니라 '틀어주면 돈을 주는' 방식이었다. 물론 인기를 끌면 이후에 가격 구조를 바꿀 작정이었지만 말이다.

 

콘텐츠 묶음판매는 유통업자에게 채찍을 휘두르는 것과 마찬가지다. 반면에 틀어주면 돈을 주는 방식은 당근을 지급하는 방식이다.  폭스 뉴스는 또 다른 형태의 업혀가기 전략을 사용했는데, 이번에는 주요 뉴스거리를 활용하는 것이었다. 여느 방송과는 다른 시청자층을 목표로 삼았을 뿐만 아니라 주요 뉴스를 다루는 방법도 달랐다.

 

르윈스키 스캔들, 대통령 선거, 이라크 전쟁 등을 다루면서 자기만의 색깔을 드러냈고, 성공했다. 그리고 경쟁사와는 다른 보도 형식을 취한다는 인식을 사람들에게 심어주었다.

 

이 방식은 입증된 실적이 없거나 마케팅 예산이 부족한 회사만 사용하는 게 아니다. 디지털 분야에서 둘째가라면 서러울 정도의 텐센트와 십스테드도 마찬가지다. 이들은 매일 150,000개의 웹사이트가 생겨나는 상황에서 주목받기가 쉽지 않다는 사실을 깨닫고 사이트를 홍보하기 위해 업혀가기 전략을 사용했다.

 

텐센트가 중국에 온라인 뉴스 포털을 만들기로 결정했을 때는 이미 선두주자에 비해 5년이 늦은 시기였다. 텐센트 온라인 미디어 편집장인 케이틀린 첸은 "우리는 주요 행사나 사건을 둘러싸고 벌어지는 뉴스 전쟁에서 이기는 데 초점을 맞추기로 했습니다." 베이징 올림픽 처럼 미리 알 수 있는 일이 있다. 또는 일본 지진 등 사고처럼 미리 알 수 없는 사고도 있다. "그럴 때가 새로운 시청자들에게 다가갈 수 있는 기회입니다. 이런 행사나 사건이 벌어질 때 일단 사람들을 우리 쪽으로 끌어들이면, 그들 중 상당수가 떠나질 않습니다."

'대형사고'에 업혀가는 전략은 기본적으로 마음이 혹하는 전략이긴 하다. 그런데 막상 어떤 식으로 할 것인가가 문제다. 첸의 팀은 스포츠 이벤트가 벌어지는 동안 선수들과 독점 인터뷰를 하기로 하고 계약에 들어갔다.

 

첸은 중국인이라면 직업에 관계없이 거의 누구나 텐센트 플랫폼에 계정 하나쯤은 가지고 있다는 사실을 활용할 계획이었다. 여기서 집중적으로 교차 홍보를 하는 것이다. 주요 행사나 사건이 벌어지는 동안에 추가 인원 및 재정을 투입할 뿐만 아니라 시작하기 몇 주 전부터 보도를 하는 것이다. 그 결과는 어땠을가? 텐센트는 단기간 내에 시나를 따라잡았을 뿐만 아니라 곧 추월했다.

 

텐센트는 매일 찾아오는 많은 사람들에게 업혀가는 방식을 택했다. 

 

"광고주들은 그냥 배너 광고 구입이 아니라, 역동적인 제휴 관계를 통해서 여러 일들을 할 수 있게 된다는 사실에 대해 아직 모르고 있습니다."

"그래서 실험을 해봤더니 제품 구매율이 3배 증가할 수 있다는 결과가 나왔습니다. 자동차를 구입하는 데 대출과 보험이 함께 구성돼 있습니다. 전자 제품을 사는 데 비교 사이트가 옆에 있는 겁니다. 이 실험을 계기로 우리가 안내 광고에서 하는 일의 핵심이 과연 무엇인지에 대해 다시 생각하게 됐습니다. 그리고 관련 상품에 집중하는 완전히 독립적인 비즈니스를 살펴보게 되었죠."

 

십스테드 매니저는 다양한 사이트를 살펴본 뒤 클릭률을 실시간으로 확인하고, 광고 공간이 전체적으로 가장 알맞게 배치되게끔 작업했다. 그 대가로 펀드는 참여하는 회사들에게서 발생하는 수익의 3퍼센트를 받았다.

 

뭉크는 이렇게 말했다. "이제 우리의 안내 광고 사이트인 블로켓의 관심은 광고 공간이 일하도록 만드는 것입니다. 블로켓이 다른 사이트들과 통합이 더 잘될수록 수익이 올라가니까요. 단순히 광고주에게서 돈을 받는 판매 영업이 아니라 광고를 가장 효과적으로 만들어서 이익이 나는 관계를 만들도록 장려하는 겁니다."

 

"가장 잘하는 일에 집중하라"는 격언을 요즘은 어디서나 들을 수 있다. 하지만 더 자주 성공을 거두는 쪽은 제품에 집중했을 때가 아니라 제품 연결 관계에 집중했을 때다. 프랜차이즈, 후속작, 커버, 똑 같은 이름의 앱, 수직적 통합, 묶음 판매, 거꾸로도 미치는 스필오버, 트래픽 머신은 모두 주목받기 어려운 상황에서의 대처방식이다. 

 

해결책은 모두 비슷하다. 알려지지 않은 제품을 시장에 내놓기 위해서 알려진 제품을 사용하는 것이다.

 

 

반드시 짚고 넘어갸야 하는 몇 가지 질문

스필오버 대 시너지, 무엇이 다른가

이 둘을 동일시하다가는 함정에 빠질 수 있다. 함정 하나는 연결 관계를 활용하지 않는 것이다. 또 다른 하나는 있지도 않은 연결 관계를 활용하려는 것이다.

 

비즈니스 시너지를 보면 하나의 제조 시설을 함께 사용하는 두 제품 또는 하나의 판매 인력을 공유하는 두 비즈니스처럼 말이다. 이 패턴은 시장 상황에 맞춰 빠져 나가거나 밀려오지 않는다. 제조 인력과 판매 인력의 시너지는 수요 상황이 변하는 가운데서도 그 상태를 유지한다. 그리고 이 패턴이 제대로 활용되려면 조직 구조의 체계적인 수정이 필요하다.

 

히트 프로그램, 베스트셀러로 급부상한 소설, 인기가 치솟는 스타, 또는 뉴스 가치가 있는 사건이 되어야 한다는 것이 우리가 보았던 스필오버와 업혀가기의 전략이었다. 이 모든 것들은 특정 사건 이후에 발생한 연결 관계를 활용했다. 그 이유는 히트작의 발생, 그리고 유명세를 이용해 업혀갈 수 있는 기회의 발생이 우연이기 때문이다. 즉, 그 계기를 예측하기 힘들거나 불가능하다는 말이다. 따라서 연결 관계를 맺는 것이 간단치 않다.

 

그럼에도 많은 콘텐츠 비즈니스가 시너지를 만들어내려고 노력하다가 실패한다. 제품 스필오버와 업혀가기 전략은 어떤 사실이 발생하기 전이 아니라 발생한 후에 연결 관계를 활용하는 데 달려 있다. 업혀갈 수 있으려면 다음 번 히트 제품이 어디서 나올지 알아야만 한다. 기업들이 직면하는 어려움은 연결 관계를 무작위적인 촉발 계기로 인식하기보다 제조 공장과 판매 인력 사이의 시너지로 생각한다는 말이다.

 

기업은 유연한 구조가 필요한데도 시너지를 활용하기 위해 디자인된 고정적인 구조를 만들어낸다. 콘텐츠 비즈니스의 연결 관계는 빠져 나갔다가 흘러오는 패턴을 보이는데도 기업은 콘텐츠 비즈니스가 체계적으로 연결되어 있는 것처럼 취급한다. 바로 이런 이유들 때문에 수많은 노력이 허망한 결과로 끝나고 만다.

유연해야 하는데 고정시킴으로 실패를 한다는 의미

 

브랜드 대 개별 제품, 어느 편을 들 것인가

제품 연결 관계는 경쟁의 기조를 제품에서 포트폴리오로 옮기는 전략을 강력하게 권고한다. 방송 네트워크가 묶음판매를 포기하지 못하는 이유가 이 때문이다. 시청자들에게 '네트워크를 시청하게' 만드는 것이 '프로그램을 시청하게' 하는 것보다 자신들에게 더 낫기 때문이다. 방송 네트워크는 경쟁의 중심을 개별 프로그램에서 네트워크 브랜드로 이동시켰다. 그리고 상황을 더욱 예측가능하고 안정적으로 만들었다.

 

하지만 연결 관계는 가장 귀찮은 의문점을 떠올리게 했다. 개별 제품들을 홍보할 것인가, 아니면 전체 브랜드를 홍보할 것인가? 대부분의 기업과 미디어는 확답을 내놓지 못하고 있다.

 

왜 그렇게 많은 기업들이 브랜드 충성도에 온 신경을 집중하는 것일까? 한 가지 이유는 뜻하지 않은 변덕을 막기 위해서다. 늘 최고의 콘텐츠를 제공하고, 그것을 통해서 고객들을 위한 경쟁을 벌인다는 생각은 논리적이다. 하지만 이는 매우 어려운 일이다. 이길 확률은 로또에 당첨될 확률과 같다.

 

하나의 콘텐츠보다 전체 브랜드에 대한 충성심을 강화하면 당신은 게임의 방식을 변화시키게 된다. 개별적인 성공뿐만 아니라 지속적인 성공 가능성을 창출하게 되는 것이다.

 

신문사에서 일할 때 이야기를 바꾸고, 글 쓰는 사람을 바꾸고, 리포터를 바꾸고, 헤드라인을 바꾸었음에도 많은 독자들은 여전히 자신이 좋아하는 신문만 좋아했다.

 

렉서스 자동차 경우에는 토요타 브랜드가 고객에게 별 가치를 전하지 못하는 반면, 렉서스는 상당히 중요한 역할을 한다.

이 때문에 회사는 자사 브랜드가 지닌 힘에 대해 확신하지 못한다. 브랜드 파워에서 진정한 가치가 나온다는 점, 심지어는 브랜드 파워의 존재 여부에 대해서까지 의심을 품는다. 하지만 어떤 설명이 맞는지 알아내는 일은 회사의 브랜드를 중심으로 전략을 짜고 마케팅 노력을 기울이는 데 중추적인 역할을 한다.

 

시청자는 왜 텔레비전에서 브랜드 충성도를 보이는 것일까? 한 가지 이유는 정보 때문이다. 모든 채널에서 어떤 프로그램이 언제 방영되는지 상세히 아는 시청자는 거의 없다. 더구나 채널은 더욱 많아지고 프로그램은 빠르게 변하는 환경에서 모든 것을 알기는 더욱 힘들다. 이 경우에 브랜드는 시청자들이 무엇을 보게 될지 예상하는 정보 전달자의 역할을 한다. 다른 말로 하자면, 브랜드가 정보적 연결 관계를 제공하는 것이다.

 

자기가 좋아하는 프로그램을 볼 확률이 더 높다. 따라서 프로그램들에 걸쳐 정보적 유대가 더 강할수록 브랜드 마케팅에 더 많은 이익을 준다.  반면 브랜드의 정보적 유대가 약할수록, 제품보다 브랜드를 강조하는 데서 얻는 이익은 더 적어진다.

 

이제, 경쟁을 제품에서 포트폴리오로 이동하는 건 언제가 좋은지에 대한 질문으로 돌아가자 제품이 너무 많거나 또는 너무 자주 바뀔 때 이동한다면 말이 된다. 제품들이 너무 혼잡스럽게 섞여 있어서 소비자가 어디서 무엇을 발견할지 모를 때, 그리고 브랜드가 소비자들로 하여금 혼잡 속에서도 충분히 구분 가능할 정도로 뚜렷한 이정표 역할을 할 때 이동하면 이해가 된다.

 

스필오버는 왜 디지털을 고집하는가

리모트 컨트롤의 등장은 시청자들에게 더 많은 컨트롤, 더 많은 검색 기능, 더 많은 쌍방향 차원의 이용 권리를 주었음에도 네트워크 충성도에는 거의 영향을 주지 못했다. 이유가 무엇일까?

 

이런 모든 사례에서 연결 관계가 유지되었다.

 

테블릿이 가장 많이 사용되는 때를 보니까, 사람들이 이때 신체적으로 '뒤로 기대는' 상태에 있었습니다. 컴퓨터를 사용할 때 '앞으로 기대는' 상태와 정반대라고 할 수 있죠.

 

기기가 중요한 것이 아니라 유스 케이스, 즉 시스템의 쓰임새가 중요하다는 말이죠. 

기기가 아니라 시스템의 쓰임새가 중요하다. 사람들은 언제나 엔지니어가 예상했던 대로 신기술을 사용하지 않는다.

 

브랜드 충성심이 계속되는 이유는 자신에게 무엇이 좋은지 알아낼 수 없어서가 아니라 그것을 알아내기 위해 브랜드에 의존하는 것이 더욱 편리하기 때문이다.

 

넷플릭스는 동일 프로그램의 다른 에피소드들과ㅏ 함께 제공하기로 결정했다. 이 결정은 새로운 형태의 제품 연결 바람을 일으켰고 '몰아보기'라는 말을 탄생시켰다.

 

 

IMG의 영리한 다각화

아널드 파머와 타이거 우즈를 이용한 1+1=3의 전략

 

IMG의 이야기는 제품 연결 관계에 관한 이야기다. 하지만 보완재나 스필오버, 업혀가기 중 어느 하나로 설명할 수 있는 이야기가 아니다. 그보다는 이 모든 것에 관한 이야기라 하는 게 맞을 것이다. 또 IMG의 이야기는, 경쟁이 치열하고 지적 재산권이 약하거나 불분명할 때 취약한 핵심 비즈니스를 어떻게 다뤄야 하는지에 대해서도 가르침을 준다. 이는 오늘날 거의 모든 미디어 기업들이 직면한 문제를 해결하기 위한 가르침이라고도 할 수 있다.

 

IMG나 미디어 비즈니스가 공통적으로 겪는 문제는 다음 스타가 누구인지 또는 어디서 나올지 예측할 수 없다는 사실이다. 혹시 운이 좋아서 스타를 얻는다 해도 계속 곁에 두기가 쉽지 않다. 그리고 스타들이 떠나면 남는 것은 거의 또는 전혀 없다.

 

IMG는 골프라는 분야에서 선수 에이전트 영역을 벗어나 새로운 영역으로 확장해나갔다. 이벤트 매니지먼트, 골프 코스 디자인, 텔레비전 프로그램 제작 등을 했다.  이후 라이센싱을 훈련 아카데미를 열었고 소니 월드 랭킹 시스템을 고안해내며 골프 선수 랭킹 그리고 기업 대리인 역할까지 영역을 넓혔다. 또한 테니스, 미식축구, 클래식음악 등의 새로운 비즈니스 영역으로 유사한 확장을 이어나갔다.

 

IMG에게 이토록 효과적이었던 방식이 왜 다른 많은 회사에서는 빛을 보지 못했을가? 이에 대해 이해하는 것이 제품 연결을 이해하고, 제품 연결이 언제 효력을 발휘하는지를 이해하는 데 가장 중요하다 할 수 있다.

 

다각화 논리의 결함과 또 다른 진실

위험 감소를 위해 추진하는 다각화가 성공하는 경우는 거의 없다.

10년 동안 매해마다, 다각화한 기업이 핵심 사업에 좀더 집중한 기업보다 가치를 덜 인정받았다는 사실을 발견했다. 

 

학자들이 내린 결론은 분명했다. "우리가 얻은 증거는 다각화가 더 나은 기업 활동으로 이어지는 성공적인 길이 아니라는 사실에 힘을 실어준다."

 

핵심 사업에서 너무 멀리 나가는 다각화는 효과를 거둔 적이 거의 없다. 하지만 너무 가까운 곳으로만 다각화를 이룬다면 핵심 자산에 예상치 못한 변화가 발생할 경우 제때 탈출하지 못하고 위험을 맞이할 수도 있다.

 

비즈니스 다각화를 주장하는 두 번째 이유는 이를 통해 회사가 영향력을 늘리면서 고객과 공급업자에게 더 많은 것을 제공할 수 있기 때문이라고 한다.

 

주변 비즈니스를 통제하게 되면 자신의 스타 고객에게 더 많은 영향력을 행사할 수 있다는 말이다.

이는 회사들이 사업 다각화를 정당화하기 위해 사용하는 전형적인 '풀 서비스' 논리다.

 

1999년 바이어컴의 CBS 인수가 좋은 예다. 젊은 시청자 층을 확보한 케이블 네트워크를 나이 많은 시청자 층을 파고드는 지상파 네트워크와 함침으로써, 모든 연력대의 시청자에게 다가가고자 하는 광고주에게 원스톱 쇼핑을 제공하겠다는 의도였다. 분석가들은 이 거래에 열광했다.

 

안타깝지만 현실은 달랐다. 원스톱 쇼핑의 결과는 늘 실망을 안겨줄 뿐이다.

 

풀 서비스 제공이라는 묶음을 만들어내지 못해서가 아니다. 고객이 자신의 힘으로 쉽게 접근할 수 있는 무언가를 만들어내기가 힘들기 때문이다.

 

고객이 스스로 제품과 서비스를 결합할 수 있다면, 서로 다른 비즈니스를 하나의 지붕 아래 모아두어도 고객에게 추가적인 가치를 제공하지 못한다. 달리 말하자면, 원스톱 상점은 연결 관계를 창출해낸다는 환상을 줄 뿐이다. 실제로는 그렇지 않은데 말이다.

 

반스앤드노블이 1997년에 온라인 상점을 시작했을 때 .. 온라인에만 의존하는 아마존을 전혀 힘들이지 않고 쓸어버릴 능력이 있는 거인처럼 보였다. 하지만 그 거인은 세계에서 가장 진화한, 가장 사용이 쉬운 전자상거래 사이트와 경쟁해야만 했다.

 

새로운 시장과 가치를 창출한 IMG의 연결 관계 만들어내기

IMG가 성공한 것은 위험을 줄이기 위해 핵심 사업에서 탈출했기 때문이 아니었다. 완벽한 일체형 서비스를 제공했기 때문도 아니었다. 성공의 비밀은 연결 관계에 있었다. 서비스들을 하나하나씩 차례차례 제공하면, 한 명의 에이전트가 유망주를 대신해 그 서비스에 직접 접근함으로써 당신이 제공하는 혜택을 재생산할 수 있을 것이다.

 

IMG는 아직 어릴뿐더러 흙속의 진주 같은 유망주들을 위해 각종 서비스를 연결해주었다. 그 누구도 할 수 없는 방식으로 말이다. 먼저 토너먼트 출전과 관련한 연결 관계가 있다. IMG는 주최 측 초청 선수와 와일드카드 참가 선수 결정에 관여할 수 있었다. 떠오르는 유망주 입장에서는 대회에 많이 참가하는 것이 랭킹을 끌어올리는 데 도움이 된다.

 

IMG의 고객이 되면 또 다른 혜택도 받을 수 있었다. 골프 토너먼트의 첫 이틀 동안 유명 선수들과 한 조에서 플레이할 수 있다는 점이었다.  화면에 자꾸 얼굴이 보이면, 아무래도 후원사와 좋은 조건으로 계약할 가능성이 높아진다.

다음으로는 골프 랭킹과 관련된 연결 관계다. 

IMG의 서비스는 전성기가 지난 스타들에게도 이어졌다. 모든 사람은 하락의 시점을 맞이한다. 재능이 아무리 뛰어난 사람이라 해도 피할 수 없는 현상이다. 

 

대부분의 회사는 전성기가 지난 스타에게서 손을 뗀다. 하지만 맥코맥은 그러지 않았다. 전성기가 지난 스타라 해도 그들에게 어울리는 기회를 만들어낼 수 있다고 보았다. 방송 해설을 맡기는 것도 그중 하나였다. 과거의 스타가 골프 코스를 디자인하는 데 도움을 주고, 그 코스에서 현재의 스타들이 플레이하는 멋진 장면을 연출했다. 그리고 전성기가 지난 선수들에게 직접 출전하는 기회도 만들어주었다.

 

이런 것이 바로 시너지 효과다. 새로운 시장을 창출하고 이전에는 없던 가치를 더하는 것이다.

 

전 세계 다양한 지역의 골프 대회에 출전하는 우즈에 관해 많은 관련 기사들이 쏟아져 나왔다. 우즈는 스포츠 홍보 대사 역할을 하며 새로운 지역에서 골프 활성화를 위해 많은 일을 했다.

 

중요한 것은 돈이 아니라 전하는 메시지다. '브랜드 관리'

 

가치 창출과 브랜드 관리에 적용했던 접근방식은 IMG의 훈련 아카데미에도 그대로 적용되었다.  스타 선수가 가르칠 기회를 제공하면 미디어에서는 스타 선수가 "돈 받고 한다"는 식의 호의적이지 않은 이야기들이 나올 수 있다. 하지만 IMG는 아카데미를 소유함으로써 스타 선수가 얻는 소득의 형태를 다른 모습으로 바꿀 수 있었다. 

 

IMG의 공식은 유망주 대리인을 맡는 일로 시작해서 비즈니스 네트워크를 구축하고 연결시키는 것이다.

 

사용자 중심의 다각화, 어떻게 다른가

IMG 이야기의 핵심은 유망주 발굴이 아니다. 소속 선수 중에서 스타가 등장할 확률은 희박하다. 전문적인 협상도 핵심이 아니다. 슈퍼스타와의 협상에서 당신이 이길 확률은 미미하다. 그리고 위험을 줄이기 위한 의도로 행산 다각화도 핵심이 아니다. 그와 반대로 IMG는 자사의 스타 선수들과 더욱 깊은 관계를 이어갔다. IMG는 '원스톱 쇼핑'을 만들지 않았다. 그 누구보다 훨씬 더 많은 것들을 제공하는 접근방식을 택했다.

 

그들은 스타를 현 시점에서만 대리한다고 생각하지 않고, 그들의 평생 활동을 위해 무엇을 제공해줄 수 있는지 생각했다.

첫째, 전성기가 지났을 때 새로운 기회를 만들어줬다. 그렇게 함으로써 전성기를 맞은 유망주를 잡기 위한 경쟁에서 더 나은 위치를 차지할 수 있었다. 

둘째, 각각의 고객을 고유한 관계로 보는 동시에 서로 연결된 관계로 보는 것이다.  덜 알려졌거나 은퇴한 선수들을 위해 더 많은 가치를 만들어내고, 그러기 위해 현재 스타급 선수들과의 관계를 잘 활용했다.

셋째, 새로운 사업의 확장을 개별적이고 흥미로운 기회로 여기면서 동시에 광범위한 제품 포트폴리오의 일부로 보는 것이다.

 

IMG의 이야기는 연결 관계의 인식과 관리에 관한 이야기다. 제품, 인재, 라이프 사이클 간의 연결 관계를 창출해내고, 그 각각에서 보상을 받는 이야기가 핵심이다.

 

"어떻게 '1+1=3'이 되도록 만들 수 있을까?" 이는 포트폴리오 관리와 기업 전략에 있어 매우 중요한 질문이다. 그리고 비즈니스 확장을 고려하는 임원이나 기업가가 주목해야 할 유일한 평가 기준이다. 뿐만 아니라 당신 스스로 연결 관계를 찾아내게 만드는 질문이기도 하다.

 

연결 관계는 오랫동안 '제품 시너지'란 용어 속에 그 의미가 갇혀 있었다. 회사가 보유한 두 제품 또는 두 비즈니스가 얼마나 연관되어 있느냐, 혹은 얼마나 시너지 효과를 내느냐를 따졌다. 전문가들은 관련이 없는 제품으로 영역을 확장하는 것은 실패 할 수밖에 없다고 했다.

 

그러다가 프라할드와 게리 하멜이 새로운 아이디어를 제공한다. 기업들은 제품의 관점이 아닌 과정 또는 수행 능력의 측면에서 연관성을 바로보아야 한다고 제안한 것이다. 혼다가 자동차에서 잔디 깎는 기계로 영역을 넓혀간 것은 제품의 연관성 때문이 아닌, 엔진과 동력 전달 장치에 대한 전문성 때문이라는 측면에서 이해할 만한 확장이었다. 이렇게 다각화를 향한 '핵심 역량' 논리는 사람들의 마음을 파고들었고 많은 기업들이 이 논리를 적극적으로 받아들였다.

 

'연관'이란 얼마나 연관되어 있다는 것인가? 핵심 역량을 구성하는 것은 무엇인가? 이런 질문들을 통해 시간이 흐르면서 이 아이디어도 다듬어져 갔다. 하지만 '제품' 또는 '기능'의 측면에서 연결 관계를 규정하는 아이디어의 기본 요지는 변하지 않았다.

 

단, 여기서 주의해야 할 점이 있다. 제품과 기능 연관성이라는 관점만 본다면 생산적이고 새로운 확장의 가능성을 보지 못할 수 있다. 극장과 탁아 시설은 표면상 '무관'하다. 레스토랑 안내서와 타이어 제조, 스포츠와 클래식 음악, 훈련 아카데미와 텔레비전 방송도 연관이 없기는 마찬가지다. 

 

하지만 이들의 연결은 효과가 있다. 두 가지가 만나서 사용자를 위해 더 많은 가치를 만들어내기 때문이다. 제품 시너지 효과나 공통의 기능 향상을 위해서가 아니라 고객을 위한 가치 상승에 집중한다. 그 때문에 제품들을 연결하는 아이디어는 제품이나 기능을 기반으로 한 다각화가 아니라 사용자 기반의 다각화를 요구한다.

 

"고객을 생각하라"

당신의 비즈니스 영역 확장이 사용자를 위한 가치를 증대시킬 가능성이 크다면 다각화를 피할 이유가 없다는 뜻이다.

 

 

 

연결 관계의 논리 이해하기

성공 법칙에 대한 기존의 관점과 태도를 모두 바꿔라

 

당신이 활동하는 시장에 값이 더 싼 제품 또는 공짜 제품이 들이닥쳐 당신 제품의 수익성을 망치려 든다면 어떻게 할 것인가? 비슷비슷한 제품들이 점차 많아지는 세상에서 당신은 어떻게 주목받을 것인가? 상품화 과정에서 왜 특정 유형의 콘텐츠 가격은 인기에 비례하지 않고 터무니없이 상승하는 것일까?

 

이런 질문을 던지면 주로 이런 대답이 돌아온다. 가격 압박과 고객 이탈에서 핵심 비즈니스를 방어하기 위해 더 많은 노력을 기울여라. 제품을 광고하고 팔기 위해 더 많은 돈을 써라. 기업 인수나 콘텐츠 투자, 성장에 집중하라. 왜냐하면 '콘텐츠가 왕'이고 그런 콘텐츠에 맞는 평가 가치가 따라올 테니까.

잘못된 대답들 ㅋㅋㅋ

 

이런 반응은 콘텐츠, 제품, 품질에 대한 편견을 내포하고 있다. 콘텐츠 함정에 빠지는 회사들의 마음자세가 바로 이렇다.

 

이런 모순적인 현상은 콘텐츠를 만드는 일에 또는 어떤 희생을 치르더라도 콘텐츠를 지키는 일에 혹은 그 콘텐츠를 팔기 위해 더 많은 돈을 쓰는 일에 더욱 집중한다고 해서 해결되지 않는다. 제품 간의 연결 관계를 깨닫고 최대한 활용하고 시너지를 창출해야 해결할 수 있다.

 

핵심은 제품 간의 연결 관계로 답이 모아진다. 음악 산업이 부활하는 이유는 가격을 올리거나 해적행위와 싸우거나 더 좋은 음악을 만들었기 때문이 아니다. 콘서트와 다른 보완재로 옮겨간 가치 때문이다. 애플은 단순히 뛰어난 제품을 만드는 회사에서 보완재의 파워를 인식하고 관리하는 조직으로 변환했다. 예전에 제품 품질에만 집중했다가 개인 컴퓨터 시장에서 점유율 3퍼센트만을 기록한 아품이 있지 않았던가.

 

IMG는 새로운 비즈니스와 그에 연결된 시장을 창출해냈기 때문이다.

 

성공한 회사는 자신이 제공하는 제품과 경쟁 환경에 대해 더 좁게 보는 게 아니라 '더 발전적으로 더 넓게' 생각한다. 

 

성공과 실패가 어쩔 수 없는 힘에 의해 좌우되는 것이 아니다. 성공과 실패는 관리 선택의 문제다. 제품 간의 연결 관계가 긍정적이 되고, 기회가 저절로 손안에 들어오리라 여기며 마냥 기다리기만 해서는 안 된다. 관리자라면 스스로 기회를 포착하고 빚어내야 한다.

 

관점을 바꿔 제품  간의 연결 관계를 받아들인다면 당신의 사업은 아마도 훨씬 더 오래 지속될 수 있을 것이다. 

 

기존 제품을 방어하는 대신 그 너머에 존재하는 가치 창출의 기회를 찾도록 하라. 사업을 하면서, 모든 것을 지키려하기보다는 폐허 속에서도 다시 자라날 수 있는 씨앗을 찾아라.

 

중요한 것은 지키기 위해 확장하는 것이다.

 

 

 

 

PART 3 콘텐츠 함정 벗어나기 3 기능적 연결 관계

 

같은 전략 다른 결과

이코노미스트의 성공 전략은 왜 뉴스위크를 망하게 했는가

 

십스테드의 '디지털 우선주의'

십스테드의 성공은 전통 미디어에 깊이 내린 뿌리를 지렛대 삼으려는 노력이 아니라 그 뿌리를 제거하려는 노력 덕분에 가능했다.

 

십스테드가 거둔 놀라운 성공을 보고, 디지털 시대의 성공을 보장하는 비결이 다음과 같은 것들이라고 결론 내리는 사람이 있을지도 모르겠다. 일찍 행동에 나서라. 디지털의 모체나 다름없는, 자꾸 억누르는 분위기를 지닌 인쇄 비즈니스에서 디지털 비즈니스를 분리해서 방어하라. 디지털 우선주의를 적극적으로 받아들여라. 콘텐츠를 실시간으로 업데이트하라. 사용자가 제작하는 콘텐츠가 나올 수 있도록 쌍방향 대화의 도구를 제공하라. 끊임없이 실험하라. 그리고 무료로 출시하라.

 

지성과 무지의 극명한 대비

<이코노미스트>는 거시경제, 비즈니스, 정치, 기술 등 다른 잡지에 비해 훨씬 더 광범위한 주제를 다루었다. 사실상 전 세계 곳곳의 소식을 다루었지만 고용한 언론인의 수는 다른 잡지사에 비해 훨씬 적었다.

 

여러 면에서 <이코노미스트>의 선택은 다른 잡지와 매우 달랐으며, 어떤 면에서는 오래된 방식을 유지했다. 예를 들어 <이코노미스트>는 보편화보다 전문화를 우선시하는 대세에 저항했다. 

다른 잡지사들이 유명 언론인에 기대려는 경향을 보이는 반면에 <이코노미스트>는 기사의 익명성을 고수했다.

 

무엇보다 가장 놀라운 사실은, 오랫동안 <이코노미스트>가 인터넷에 대해 태평스러울 정도로 무심한 태도를 보였다는 점이다.  대부분의 인쇄 조직이 디지털 콘텐츠를 무료로 제공하는 반면 <이코노미스트>는 페이월을 세웠다. 그뿐 아니라 1년에 100달러 이상을 내는 구독자에게만 보존 기사를 볼 수 있는 자격을 줬다.

 

게다가 디지털 시대에서 다뤄야 할 주제들이 많아졌음에도 <이코노미스트> 편집인들의 지적 뿌리는 거의 성장하지 않았다. 디지털 분리는 물론이고 디지털 퍼스트 방식에 관해서는 단 한 가지도 제대로 고려한 적이 없었다. 그들은 종이 잡지에서 콘텐츠를 그냥 가져다 쓰는 경향이 강했다.  디지털 제품의 혁신을 찾기 힘들었다. 실제로 그들은 편집인들이 바깥세계와 연결되지 않도록 하는 결정을 내렸다고 한다.

 

하지만 인쇄 산업 역사상 최악의 해였던 2009년 한 해에만 369개의 잡지가 사라졌음에도, 수익은 6퍼센트 성장했다. 그리고 그해 광고수익과 영업이익 모두 25퍼센트 이상 증가했다. <이코노미스트>는 정반대로 더 많은 구독자를 얻었다.

 

 

성공 법칙을 거스른 이코노미스트의 성공

십스테드와 <이코노미스트>의 이야기는 극명한 대조를 보인다. 디지털 위협 앞에서 두 회사가 보인 반응은 판이하게 달랐다. 이걸 도대체 어떻게 이해해야 한단 말인가?

 

실패를 맛본 여러 잡지들과 마찬가지로 <이코노미스트> 역시 느리고 현실에 안주하는 듯한 인터넷 전략을 사용했다. 그런데도 어떻게 살아남을 수 있었을까?

 

<이코노미스트>가 고품질의 콘텐츠를 제공하기 때문이라고 단순하게 생각할 수도 있다. 하지만 고품질이라는 단어 하나로 성공을 설명하기에는 설득력이 떨어진다. 

성공한 이유는 다른 데에 있는 것이 분명하다. 

 

먼저 <이코노미스트>가 하지 않는 일을 알아보자. <이코노미스트>에서는 '뉴스 속보' 즉 최근 발생한 위기 상황이나 국제적 사건을 선점해 다룬 기사를 절대 볼 수 없다. 또한 정치판의 속내를 파헤치거나 몇 달에 걸친 탐사 보도처럼 '이면에 담긴 진실'을 다룬 기사도 볼 수 없다.

 

<이코노미스트>가 매주 제공하는 것은 뉴스가 아니라 의견, 그것도 상당히 많은 의견이다.

 

CEO인 크리스 스팁스는 이런 말을 해주었다. "주간마다 나오는 패키지나 마찬가지죠. 우리는 독자들이 신경 쓸 시간이 없는 일들에 대해 관점을 제공합니다. 독자들은 우리가 관점을 제공해주기를 기다리고요. 우리는 전 세계에서 일어나는 일을 매주 제공하는 겁니다."

 

의견을 제공하는 일은 <타임>이나 <뉴스위크>도 똑같은 일을 한다. 그러나 내용보다는 스타일에서 다른 잡지와 차이가 있다고 스팁스는 말한다.

 

우리의 주간 패키지에는 동질의 목소리가 담겨 있다는 점입니다. 이는 기자 개인의 관점이 아니라 <이코노미스트>가 세계를 바라보는 시각을 말합니다. 출처를 가리고 사람들에게 기사를 읽어보게 하면 아마도 우리 독자들은 그 기사가 <이코노미스트> 기사라는 것을 바로 알 겁니다. 사람들은 우리에게서 일관성을 구하는 거죠.

 

많은 미디어 기업들은 품질을 높이는 데 노력을 기울인다. 반면 일관성 유지를 위한 편집과 구성 방법에 온 힘을 기울이는 조직은 거의 없다.

고품질 언론에서 가치를 찾는다는 말이 당연하게 들린다. 하지만 논조의 일관성에도 그만큼 중요한 가치가 있다는 말에 수긍하는 사람은 많지 않다. <이코노미스트> 독자들은 단지 지혜나 개성을 찾는 것이 아니다. 그런 것을 찾는데는 많다. <이코노미스트>를 읽는 독자들은 이 세상에서 벌어지는 일들을 잘 이해할 수 있도록, 조리 있고 일관성 있는 시각을 제공해 자신을 도와줄 수 있는 누군가를 찾는 것이다. (레카 유튜버들의 포지셔닝 ㅋㅋ)

 

잡지가 제공하는 지속된 일관성은 그들만의 규범에서 생겨난다. 그 규범의 핵심에는 편집인들과 기자들이 한 주의 사건들에 대해 토론을 벌이는 월요일 아침 회의가 있다.  그 회의를 통해 그들은 대화를 나누고, 진실을 면밀히 실피고, 열띤 토론을 주고받는다. 

 

그렇게 해서 <이코노미스트>는 독자에게, 기사를 작성하는 기자 한 개인이 아닌 모든 사람의 집단적 의견을 결과물로 전달한다. <이코노미스트>는 균형을 잡기 위해 애쓰지 않는다. 증거에 근거한 의견을 전달하기 위해 노력할 뿐이다.

 

1843년 "진실을 우러르는 마음으로 때로는 과격한 의견을 피력한다" 간단하고 우아한 조직 강령을 발표

 

월요일 토론에서 생겨난 '주간 패키지'는 글로벌 트렌드에 대한 이해뿐만 아니라 놀라울 정도로 지속적인 관점을 제공한다. 그래서 팀 생산은 한 명의 기자에게 기사의 소유권을 인정하지 않는다. 기사 옆에 기자의 이름을 넣지 않는 이유가 그 때문이다.

그 대신에 "<이코노미스트>가 쓴 글 읽어봤어?" 라고 질문한다.

 

<이코노미스트>가 사람들의 마음을 끌어당기는 핵심적인 이유는 크고 다양한 목소리로 떠들기 때문에 아니라 하나의 목소리에 포커싱하기 때문이다. 이는 엄격한 규정이나 계획이 아니라 집단적 생산과 토론에서 나온다. 이들에게는 우수한 품질보다 일관성이 더욱 중요하다.

 

"모든 해답에 의문을 품어라"

 

<이코노미스트> 광고에서 나타나는 두드러진 특징은 제품에 관해서는 설명을 거의 하지 않고, '당신은 교양 있는 사람' 이라고 상대방을 설득하려 한다는 점이다. "<이코노미스트>의 마케팅 캠페인은 자사 제품의 품질을 강조한 적이 한 번도 없다. 대신 항상 독자가 자신의 역할이나 존재에 대해 갖는 생각, 즉 독자의 자아상에 집중했다. 마치 읽지도 않으면서 두껍고 어려운 주제의 책을 들고 다니는 모습을 보여주고 싶어하는 그런 마음 말이다."

 

<이코노미스트>는 잡지를 읽는 사람뿐만 아니라 잡지를 사서 읽지 않는 사람에게도 가치를 제공한다.

 

스팁스는 <이코노미스트>의 마케팅 방식이 얼마나 더 나은지가 아니라 어떻게 다른지를 강조했다. 첫째, <이코노미스트>는 대체적으로 전액 지불 구독자에게 관심이 있다. "일단 사람들을 끌어들인 다음, 광고 수익을 벌어들이겠다는 의도로 디스카운트를 많이 해주는 다른 잡지사와  달리 우리는 할인을 많이 해주지 않습니다." 둘째, <이코노미스트>는 잠재적 글로벌 독자가 누구인지를 면밀히 평가하고 접근하는 방식을 사용한다.  셋째, 제품을 서로 다른 시장의 기호에 맞춰 바꾸지 않는다. 

 

이런 요소들을 합친 결과는 더욱 차별화된 제품으로 나타난다. 더욱 중요한 사실은 인터넷에 대한 방어체계가 생겨난다는 점이다. 

 

십스테드와 이코노미스트, 다른 선택 같은 성공

십스테드와 <이코노미스트>가 디지털에 접근하는 방식에는 현저한 차이가 있었다.

 

더 빠르고 더 재미있는 뉴스로 승부를 걸고자 했다면 독자들에게 전달되는 매력이 반감되었을 것이다. 독자들이 <이코노미스트>를 찾는 이유는 다른 매체나 더 많은 정보와 관계를 맺고 싶어서가 아니다. 오히려 그런 것들에서 벗어나고 싶기 때문이다.

 

기능별 분야 사이에 존재하는 연결 관계의 망이 바로 기능적 연결이다.  이 연결은 오늘날 <이코노미스트>의 성공을 명확히 보여준다. 그뿐만 아니라 다른 조직이 따라 하는 것이 사실상 불가능함을 암시한다.

 

<이코노미스트>가 그동안 쌓아온 고고한 매력을 하룻밤에 따라 할 수는 없는 노릇이었다. 구독료 인상을 꾀하던 <뉴스위크>의 노력은 역효과를 불러왔다. <이코노미스트>를 모방하는 노력은 헛수고일 뿐이었다.

 

<뉴스위크>의 종말은 콘텐츠 함정에 빠진 결과다. 좀더 정확히 말하자면, 전후 사정을 이해하기보다 콘텐츠 자체에 집중하려 했기 때문이다. 어떤 콘텐츠를 어떤 형태로 어떤 가격에 어떤 플랫폼에서 제공할지 스스로 계획하거나 구체화하지 않고, 다른 곳에서 해답을 얻으려 했기 때문이다. 제품들 사이의 연결 관계를 적극적으로 활용하지 않고 개별적으로 제품 전략을 추구했기 때문이다. 그리고 그러는 과정에서 전후 상황 또는 조건에 의해 거의 모든 콘텐츠가 결정된다는 점을 간과했기 때문이다.

 

기능적 연결관계는 콘텐츠 삼각 구조의 세 번째 축이다. 그리고 콘텐츠 비즈니스에서 무엇이 중요한지를 다시 상기시켜주는 메시지이기도 하다. 사용자나 제품을 개별적으로 생각할 수 없듯이 콘텐츠에 대한 결정을 개별적으로 하나씩 내릴 수는 없다.

 

 

연결 관계와 경쟁 우위

정신없이 남의 뒤만 따라가다 낭떠러지를 만날 수도 있다

 

연결 관계가 전략에 영향을 끼치는 방법

기능적 연결이라는 아이디어는 비즈니스 전략, 특히 디지털 세상에서의 비즈니스 전략에 심대한 영향을 끼치고 있음을 알 수 있다.

 

기능적 연결은 어느 한 가지 결정에 의해 발생하는 대가가, 항상 다른 결정들에 달려 있다는 사실에서 시작한다.

다시 말해, 어느 하나의 결정에서 얻는 혜택은 다른 결정에 의해 증폭된다. 또는 하나의 결정에 드는 비용은 다른 결정에 의해 올라가거나 내려간다. 이런 연결 관계를 '상호 보완성'이라 부른다. 하나의 선택을 할 때 두 번째 하는 보완적인 선택에 의해 더 효율적인 결과를 얻을 수 있다는 뜻이다.

 

개별적인 특성과 그 개별적 특성들이 일본의 경제 성공에 어떻게 기여했는지 알려면, 그 시스템을 품은 환경적 맥락을 고려해야 한다. 환경적 맥락을 고려하지 않거나 시스템의 상호 보완적인 다른 요소들을 분리한 채 개별적인 특성들을 하나하나씩 보아서는 제대로 이해할 수 없다는 점을 이해하게 된 것이다.

 

간단하지만 강력한 내용이었다. 다시 말해 조직이 하는 선택들은 독립적이지 않고, 서로 연결되어 있다는 뜻이다.

 

관리자들은 조직을 밀접하게 연결시키는 기능적 연결 관계를 제대로 파악하고 준수해야 할 필요가 있다는 말이다.

 

비즈니스에 있어 우수성을 추구한다는 것은 좋은 것이다. 그리고 다르다는 것은 더 좋은 것이다. 경쟁업체들이 똑같이 따라 할 수 없는 방식으로 당신의 노력이 결실을 볼 수 있기 때문이다.

 

리브킨은 "전략을 구현하는 결정들이 많고 서로 밀접하게 연결되어 있을 때, 선택의 효율적인 조합을 찾아내는 기업은 세 가지 방향에서 보호받을 수 있다"

첫째, 연결 관계를 맺은 선택들은 다른 기업들이 성공적인 전략을 찾아내기 더욱 힘들게 만든다.

둘째, 성공을 거둔 회사가 내린 결정들을 하나하나씩 흉내 내는 것은 바람직하지 않다. 개별적으로 따라 하다 보면 선택들의 연결 관계에서 나오는 혜택을 놓치게 되기 때문이다.

셋째, 서로 연결된 경쟁사의 결정들을 통째로 모방하는 일은 거의 불가능하다.

 

요컨대 연결 관계는 비즈니스 전략의 경쟁 우위의 핵심인 것이다.

 

월마트의 성공 방법을 따라 하기 힘든 경우

정말 놀라운 점은 비즈니스 잔략을 따라 하기 가장 힘든 기업 중 하나가 월마트라는 사실이다.

월마트가 성공을 거둘 수 있었던 이유는 다른 조직보다 더 스마트 하거나 더 빠르거나 또는 더 좋은 조직이었기 때문이 아니다. 월마트의 장점이 빛을 발할 수 있었던 이유는 경쟁사가 흉내 내기 힘든 무궁무진한 결정들의 연결 덕분이다. 월마트의 장점은 연결 관계에서 비롯된 것이다.

 

당시 월마트는 지역 사무소가 하나도 없었다. 그래서 상점 매니저에게 그 권한을 위임했다.  상점 매니저에게 가격을 자율적으로 책정하게 하는 결정은 매니저에게 자율권을 주는 것에서 끝나지 않는다. 매니저가 제품 수요에 대한 정확한 정보를 확보할 수 있는 환경도 함께 만들어주어야 한다는 뜻이다.

 

월마트의 군집 전략. 한 지역에 매장을 모아놓고 그 지역을 위한 창고와 유통센터를 지어 수익성을 도모할 수 있었다. 군집 전략 없이 소도시에 매장을 개점했다면 경제성이 떨어졌을 것이다.

 

월마트가 50년 넘게 지속적인 성공을 거둘 수 있었던 이유는 경쟁업체보다 더 '나은' 혹은 더 '스마트한' 결정을 내리기 때문이 아니다. 그들이 내린 결정들이 너무나도 유기적으로 잘 연결되어 있기 때문이다.

 

 

연결된 선택들이라는 개념은 소매유통업체뿐 아니라 거의 모든 분야에서 볼 수 있다. 심지어 차별화가 힘들 것 같은 금융 중개 서비스에도 이 개념이 적용된다.

 

그때그때 유행하는 복잡한 금융 상품이 아니라 고객들이 안심할 수 있는 간단한 상품을 판매한다는 뜻이다. 자사가 직접 투자 행위를 하지 않고, 고객과 제3의 판매자 사이에 주식 매매를 중개함으로써 투자 상품을 판매한다는 뜻이다. 사무소에는 한 명의 재무 상담사를 두어서 조직 간의 관계가 아닌 인간적인 관계가 형성되도록 한다는 뜻이다. 역설적이지만, 비싼 수수료를 책정함으로써 고객들이 빈번한 거래에 빠져들지 않도록 막아준다는 것이다.

 

하나하나씩 놓고 보면 에드워드 존스의 결정은 근시안적이고 이상하며 직관에 어긋나는 듯 보인다. 그렇지만 멀찍이서 전체를 보면 확연히 다른 모습이 나타난다. 

 

상호 보완성의 개념을 이해하고 나면 모범 경영이 왜 역효과를 낳는지 이해하게 된다. 어떤 선택에 수반되는 후속 결정들은 생각하지 않고, 지엽적으로 한 가지 선택만 따라 하다가는 전보다 상황이 더 악화될 수 있다.

 

전략적 포지셔닝의 진정한 핵심은 경쟁사들과 다른 활동을 선택하는 것이다.

 

포터의 발언은 경제학과 전략의 몇 가지 개념에 관심을 불러 일으켰다.

첫째, 경제적 트레이드오프 개념이다. 거의 모든 결정에는 혜택과 함께 비용이 따르며 그 비용을 경감시키기 위해서는 후속 결정들이 따라야 한다. 흔한 비유처럼 공짜 점심은 없다.

둘째, 가치 창출과 가치 확보의 구분이다. 다른 회사를 모방함으로써 당신의 고객들을 위한 가치를 창출하는 것과, 그 가치의 일부를 확보하는 것은 별개의 이야기다. 가치를 확보하기 위해서는 남들과 달라야만 한다.

 

 

트레이드오프에는 선택과 책임이 따른다. 그렇지만 강력한 힘이 존재하는 세상에는 어려운 선택을 하기보다 타협하는 것이 더 쉬울 때가 있다.

 

 

 

아마존과 넷플릭스의 혜안

오프라인 인프라스터럭처, 온라인과 환상 궁합을 이루다

 

디지털 세상의 연결된 선택들

 

넷플릭스, 선택들의 유기적 연결이 차별화를 만든다.

넷플릭스의 성공은 여러 요소들의 조합 덕분이다. 간단하면서도 격을 갖춘 고객접점, 가입자에게 영화를 추천해주는 강력한 알고리즘, 고객들이 DVD를 반납할 때만다 보고 싶은 콘텐츠를 주문할 필요 없이 미리 50편까지 주문 예약할 수 있게 해주는 '큐' 시스템, 그리고 콘텐츠를 직접 제작하기보다는 다른 곳에서 얻어 취합하기로 한 결정 등을 성공 요소로 들 수 있다.

 

하지만 넷플릭스가 성공한 진짜 이유, 다른 온라인 회사들이 흉내 낼 수 없는 이유는 다른 곳에 있다.

넷플릭스가 다른 회사와 진짜로 달랐던 점은 뒤에서 지원하는, 즉 DVD를 분류하고 유통하고 배달하는 매우 복잡한 유형의 인프라스트럭처였다.

 

넷플릭스가 고객들에게 호응을 얻을 수 있었던 이유는 제품 다양성, 편의성, 서비스 때문이었다. 하지만 다른 업체에 비해 엄청난 이점을 갖추고 그 이점을 살려 수익으로 연결시킬 수 있었던 핵심 이유는 서로 연결된 선택들 덕분이었다.

 

아마존의 장점 역시 고객과 직접 연결되는 부분이 아니라 뒤를 받쳐주는 부분의 운영에서 찾을 수 있다. 즉 유형의 제품을 취급하는 여느 소매업자처럼 고객의 주문 처리 과정, 배달, 물류 관리가 복잡하게 연결된 시스템 운영을 잘했기 때문에 성공했다는 말이다.

 

넷플릭스의 비즈니스는 '움직이는 원자'에서 '움직이는 비트'로 이동했다.

원자는 희귀하지만 비트는 그렇지 않다.

 

디지털로 전환 함으로 당신의 독특함은 줄어든다. 비즈니스에서 유리한 고지는 더 낮은 비용이나 더 높은 고객 가치를 통해 차지하는 것이 아니다. 중요한 것은 경쟁사와 비교해 더 낮은 가격과 더 높은 가치를 통해 경쟁 우위를 점하는 것.

그만큼 이점이 쉽게 손상될 수 있는 비즈니스가 되어 버렸다.

 

예전과는 완전히 다른 전략을 들고 나온다. 프로그램 자체 제작을 하기로 한 것이다.

관심을 끌고 가입자들을 모을 수 있도록 새로운 출시 전략도 새웠다. 몰아보기 열풍을 일으켰다.

 

넷플릭스가 내리는 각각의 결정이 서로 연결되는 선순환 구조를 만들어냈다.

 

사람들은 디지털 비즈니스에 매력을 느끼면서 종종 기능적 연결 관계를 무시하곤 한다.

넷플릭스의 성공을 콘텐츠 전략이라는 렌즈로 보기 쉽다. 콘텐츠의 자체 제작과 외부 조달의 대결로 보기 쉽다는 말이다. 하지만 둘다 사실이 아니다. 

스트리밍에서도 자체 제작이 이점을 제공한 적은 없었다. 두 세계 모두 차별화와 연결 관계 덕분에 이점을 누릴 수 있었다.

 

사람들은 제공하는 콘텐츠 또는 콘텐츠를 얻는 출처에 성공과 실패가 달렸다고 믿는다. 사람들은 신비의 묘약, 자신만이 알아낸 비법, 뭔가 차세대의 대표작이 될 만한 것을 찾는다. 이런 편견을 지니는 순간 콘텐츠 함정에 빠지게 된다. 실질적으로 성공을 뒷받침해주는 것이 연결 관계라는 사실을 보지 못하는 것이다. 콘텐츠와 혁신이 성공을 만들어낼 수는 있다. 하지만 다른 회사들이 따라 하고 차용하고 배워가기 때문에 그 성공을 지킬 수는 없다. 반면 열결 관계는 다른 조직이 모방하기 힘들기 때문에 차별화 유지를 가능하게 해준다. 

 

기능적 연결 관계는 연결 관계의 초기 개념에 기반을 두고 있으며 가치를 창조하고 확보할 수 있는 새로운 방법을 제시한다. 네트워크 효과는 사용자 연결 관계, 보완재는 제품 연결 관계 덕분에 가치를 창출한다. 네트워크 소유권과 독점적 보완재도 가치를 확보하는 방법 중 하나다. 서로 연결된 시장에서 앞서 나가면 선두에 머무를 확률이 높다.

 

독점적인 보완재를 제공할 수 있다면 당신의 핵심 제품은 그 어느 제품보다 더욱 대단해질 것이다. 기능적 연결은 차별화를 유지시킨다. 그런데 이는 사용자나 제품의 연결 관계 때문이 아니라 당신이 하는 모든 것들을 연결시키기 때문이다. 서로 연결된 결정들은 성공적인 전략을 보호하고 확대시켜준다.

 

텐센트에서 성공한 가상 화폐가 페이스북에선 실패한 이유

페이스북은 광고에서 대부분의 매출을 올리는 반면에 텐센트는 사용자에게 부과하는 요금에서 매출의 80퍼센트를 올렸다.

 

유사한 제품, 유사한 가입자 수, 유사한 매출액을 지닌 두 회사가 그토록 다른 비즈니스 모델을 가지고 있는 이유는 무엇일까? 그리고 어떤 모델이 더 '나은' 것일까? 하지만 이 비즈니스 모델들을 연결 관계의 측면에서 바라보면, 질문 자체가 잘못되었음을 알게 될 것이다.

 

사용자들이 가상 화폐에 대한 인식을 바꾸고 친숙하게 느끼려면 크레디트를 서로 공유해야 하는데 페이스북은 그렇게 만드는 노력을 기울이지 않았다. 소셜 게임 외에도 크레디트를 사용할 수 있는 다양한 방법에 대해 사용자들에게 알려주지 않았다. 그리고 페이스북은 파트너에게 30퍼센트의 세금을 물렸기 때문에 사실상 사용자들에게 크레디트 사용을 권한 적이 한 번도 없다고 하는 게 맞는 말이다.

 

하지만 다른 해석도 있다. 가상 화폐의 성공 여부는 실행 방법과 아무런 관계가 없으며, 상황이나 맥락 속에서 그 이유를 찾아야 한다는 주장이다. (중국의 결제 시스템 수준 때문)

 

텐센트 사용자에게 가상 화폐는 두 가지 이유에서 소중한 존재였다. 사용자는 가상 화폐를 사용해 온라인상에서 자신을 다른 사람과 구별해주는 가상 제품을 구매할 수 있었고, 이는 정식 결제 시스템을 대신해주었다. 페이스북 사용자 입장에서는 개인 정보와 사진을 손쉽게 올릴 수 있었기 때문에 가상현실에서 다른 사람과 차별화를 이루려 노력할 필요가 없었다.

페이스북 사용자에게 가상 화폐가 인기를 끌지 못했던 이유는 그것이 굳이 필요하지 않았기 때문이다.

 

 

디지털 비즈니스에서 지리적 특성과 맥락이 중요한 이유

월마트가 해외에서 고전하는 핵심 이유는 이전에 성공을 안겨주었던 바로 그 전략 때문이다.  도로 사정이 좋지 않은 시장에서 똑같은 전략을 사용한다면 얘기가 달라진다.

 

때로는 한때 성공을 불러왔던 연결 관계를 끊어버리고 완전히 새로운 사고방식을 지녀야 할 때도 있다.

 

모바일 퍼스트를 지향하기 위해서는 당연히 사용자들이 기대하는 새로운 특징들을 추가해야 했다. 사용자들은 잠시 멈춤 버튼, 사용자들이 할 수 있는 게임, 선수에 대한 정보 활용 기능, 코멘트를 남기고 의견을 교환할 수 있는 댓글 공간 등을 원했다. "모바일 사용자에게 콘텐츠란 단순히 스포츠나 연기 또는 드라마에 나오는 대사가 아닙니다. 다른 특징들이 모두 모여 사용자가 콘텐츠를 시청하는 완전한 디지털 경험을 만들어내는 겁니다."

 

두 회사 모두 과거의 방식에서 탈피했다. 그리고 두 회사 모두 다음의 간단한 질문을 던지며 여정을 나섰다. '어떻게 하면 현지에서 선택한 기기에 맞게 콘텐츠를 조정할 수 있을까?' 모든 것은 이 질문에서 시작되었다.

 

 

 

차별화와 경쟁 우위

적어질수록 많아지고, 버릴수록 채워지는 성공의 역설

 

성공 전략은 다른 데서 답을 찾기보다 자신에게 맞는 것이 무엇인지 알아내는 데서 나온다. 그렇다고 막무가내로 아무렇게나 해도 된다고 생각하면 안 된다. 성공을 이룬 조직들이 얻은 해결책은 서로 다를 수 있다. 하지만 그 답을 얻기까지 따랐던 전략 과정은 예외 없이 모두 같았기 때문이다.

 

하나씩 놓고 보면 실행해볼 만한 좋은 아이디어들이 많았다. 그런데 다 같이 모아놓고 보면 조직이 달성하고자 하는 것이 무엇인지 이해하기 힘들다는 게 문제였다. 신문사가 가야 할 방향은 어디인가? 똑 같은 전략을 짜고 아이디어를 내는 다른 신문사와 어떻게 차별화를 이룰 것인가?

 

모든 아이디어를 종합하면, 별개로는 괜찮아 보이던 아이디어들 간에 모순이 생기고 충돌이 일어났다. 또한 구분되는 특성도 없고 하나의 주제로 정렬되지도 않았다.

 

콘텐츠 사이의 연결 관계를 알지 못한 채 콘텐츠를 하나씩 별개로 따지다가 함정에 빠지고 만 것이다. 이는 전략 수립 과정에 관해 중요한 시사점을 던져준다. 연결 관계를 만들어내서 최대한 활용하고 싶다면 기능적 결정을 내리는 것으로 시작하지 말아야 한다. 콘텐츠 하나하나가 모이다 보면 일관된 방향이 나타날 것이라는 희망을 버리라는 말이다. 당신이 성취하고자 하는 것이 무엇인지에서부터 시작하라. 목표를 명확히 하고, 그다음에 개별 기능들이 불러올 결과나 영향을 생각하라.

 

선택들을 둘러싼 전후 상황을 고려하지 않은 채 각 선택을 별개로만 보다가 빠지는 함정에 빠지게 된다.

그러면 어떻게 해야 개별적 판단에 빠지는 함정을 피할 수 있을까? '개별적 선택이 아닌 통합된 선택으로 대안을 표현'하면 된다.  이렇게 하면 절대 연결 관계를 놓칠 수가 없기 때문이다. 하지만 어떻게 처음부터 통합된 대안을 만든다는 것인가? 통합된 대안을 만들려면 어떤 질문을 해야 하나? 그리고 어떤 식으로 우위를 창출해내는가?

 

 

승리를 원한다면 반드시 해야 할 두 가지 질문

전략과 관련해서 대답해야 할 두 가지 질문이 있다. 당신은 누구를 상대할 것인가? 그리고 어떻게 이길 것인가?

이 질문은 우리에게 경쟁 이상의 무언가를 생각하도록 만들기 때문이다. 이 질문은 각각의 맥락과 실행에 관해 생각하게 만든다. 모방이 아니라 우위에 대해 생각하게 만든다. 당신이 제공해야 할 색다른 무언가에 대해 생각하게 만든다.

 

어떤 고객을 쫓아야 하고 그들이 진정으로 원하는 것이 무엇인지 알아내라. 그러고 나서 그것을 독특한 방식으로 가져다주어라. 어떤가? 이보다 더 간단할 수가 없다.

 

 

당신의 고객을 이해하라 : 맥락을 파악하고 관점 만들기

우리는 기본적인 사실을 알면 고객을 다 이해하는 것이라고 생각한다. 하지만 이것만으로는 충분하지 않다.

고객에 대한 새로운 시각이 등장 했다. 자기가 대접하는 고객만 바라보지 말고 대접하지 않는 고객도 바라봐야 한다는 시각. 밖에 있는 고객들을 보고 그들에게 무엇을 제공할 수 있는지 보아야 한다. 이런 조언은 조직에서 놓치고 있는 부분을 새로이 본다는 점에서 유용하다. 하지만 이 또한 함정에 빠질 수 있는 길이다. 당신이 대접해야 할 사람인지 아닌지 먼저 알아내지 않은 상태에서 대접해야 할 사람들에 대해 말하고 있기 때문이다.

 

왜 당신의 고객들이 당신에게 오는지 묻지 마라. 그와 정반대로 고객을 이해하기 위해서는 먼저 당신 자신과 당신의 제품 그리고 당신의 조직을 완전히 배제시켜라.

<이코노미스트> CEO 래시배스는 "당신의 조직과는 전혀 관계가 없습니다. 모든 것은 바깥세상 그리고 그 세상에서 일어나는 일들에 관해 어떤 견해를 지니느냐 하는 것에 달려 있을 뿐입니다."

 

상이한 조직들을 성공적으로 이끌기 위해 래시배스는 한 가지 간단한 규칙을 따랐다.

소비자 행동이 어떻게 변하는지에 관한 세계관 내지는 기본적인 신념의 포괄적인 틀을 구축하되 그 생각이 분명해지기 전까지는 제품을 시작하지 않는다는 것이다. 그는 이렇게 말한다. "미디어 분야에 있는 사람이라면 당신이 독자들에게 제공하는 것이 무엇인지 이해하는 데서 출발하지 마십시오. 사람들이 뉴스에 대해 어떻게 아는지, 뉴스를 어떻게 사용하는지, 뉴스를 어떻게 구입하는지 바라보는 것에서부터 시작하세요."

 

앞선 질문들에 대답하기가 어려운 이유는 미래에 어떤 일이 벌어질지 알기 힘들어서만은 아니다. 실상은 바로 우리 앞에 정보가 놓여있는데도 보지 못할 때가 종종 있기 때문이다. 때로는 상황을 제대로 이해하지 못해 핵심을 놓치기도 한다. 데이터를 보지 않는 바람에 잘못된 분석을 내놓기도 한다. 하지만 우리가 그릇된 결과에 빠지는 주된 이유는 고객에 대한 진정한 이해에서 시작하지 않고, 제품에서 먼저 시작하기 때문이다. 그러지 말아야 하는데도, 세계관을 구축하기전에 이미 선입견을 품고 만다.

 

"세계관을 바로 세우거나 전후 상황과 맥락 속에서 내 위치와 나아갈 방향을 설정한다는 것은 혼란스러운 과정입니다."

"하지만 거듭거듭 살피다 보면 추측이나 추정은 털어내고 다른 생각들에 도달하게 되죠. 전통적인 회사들이 종종 실패하는 이유는 현재 지니고 있는 것에 매달리기 때문입니다. 현재 상태의 위험도를 수량화해본 적이 없기 때문에 현재에 매달리는 겁니다. 그리고 현재 상태의 위험을 객관화해본 적이 없는 이유는 명확한 세계관이 없기 때문이죠."

 

무엇을 독창적으로 전달할 수 있나 : 차별화와 경쟁 우위

일단 고객 행동에 대한 세계관을 형성하면 전략 과정의 두 번째 부분을 공략할 준비가 된 것이다. 당신의 독특한 능력과 고객의 행동을 정렬시키는 방식으로, 무엇을 제공할 수 있는지 알아내는 일이다. 이 질문의 핵심은 차별화와 경쟁 우위다.  이 질문은 조직의 입장에서 당신의 노력을 어디에 집중할 것인지 그리고 무엇을 우선순위로 삼을 것인지 결정하게 한다. 바로 당신이 어떻게 이길 것인지를 다루는 질문이다.

 

"먼저 세상에 대한 견해를 지니게 된 다음에는, 스스로 이런 질문을 던지게 되죠. '좋아, 세상의 방식이 그렇다면 나와 내 조직은 이제 무엇을 어떻게 해야 하나?' 여기서 자신이 세상을 바라보는 시각과 자신이 하는 일을 연결시키는 것이 전략의 핵심입니다."

다양한 책을 읽고 공부 하는 이유는 세상에 대한 견해를 가지기 위함이다. 나만의 생각, 철학, 세계관이 형성 되면 전략을 만들어 낼 수 있다.

 

"자, 만일 <가디언> 지라면, 글로벌화와 새로운 유통 체제 등에 의해서 뉴스의 양극화가 심해지고 있다는 세계관을 지니고 있을 수 있겠죠. 그러면 시장에서 진보 성향의 소식을 전하는 권위 있고 정통한 공급자를 위한 자리가 부족하다는 사실을 전략의 핵심 또는 전략의 중심축으로 받아들일 수 있습니다. 그러고 나면 해야 할 일들이 확실해지는 겁니다." 그러니 당신이 지닌 목표와 고객들이 원하는 바를 일치시킨 후 조직의 입장에서 그리고 자신만의 고유한 역량 측면에서 당신이 하고 싶은 일이 무엇인지 알아내야 한다.

 

이제 전략의 핵심축이 잘 돌아가려면 주변의 모든 작업들을 서로 모순이 없도록 일렬로 정렬시켜야 한다. 바로 이때가 기능적 연결 관계에 대해 생각해야 할 때다.

영업 위주에서 소비자 중심의 마케팅으로 이동 등

 

이 과정이 놀랍거나 대단한 것은 아니다. 단 주의 깊게 들여다보면 그것이 전략을 위해 무엇을 암시하고 있으며, 단편적인 아이디어들과 어떤 점에서 다른지 알 수 있다. 이는 전후 상황과 맥락을 파악하는 것에서 시작하는 것과 관계가 있다. 고객을 바라보는 세계관에서 시작한다는 말이다. 그런 다음 그 세계관을 이용해서 누구를 대상으로 할지 어떻게 이길지를 알아내는 것이다. 이는 안건들의 우선순위를 정하고 난 다음 기능들을 정합한다는 뜻이다. 즉 단편적인 계획들을 이끌어가는 전략이지 따라가는 것이 아니다. 

 

조직은 어느 지점에서 잘못을 저지르는 것일까? 조직은 첫 번째 부분, 즉 누구를 대상으로 할지에 대한 답은 건너뛴 채 종종 두 번째 부분으로 넘어간다. 즉, 어떻게 이길 것인가에 대한 답부터 얻으려 한다. 무엇이 문제인지 알아보지도 않은 채 문제 해결에 나서는 식이다. 

 

특정한 부분에서 업계 최고의 자리에 오르기 위해 이 회사들은 다른 선택을 포기하기로 결정했다. 다음과 같은 이유 때문이다. 첫째, 이들은 고객들이 가장 원하는 것이 무엇인지 이해한다. 둘째, 이들은 자기들이 해야 하는 선택들 사이에 존재하는 연결 관계를 인식하고, 그 선택들 안에 내재된 트레이드오프를 깨달았다. 

 

고객들이 원하는 것을 찾고자 하면 수백 개도 찾을 수 있다. 하지만 그 모든 것을 만족시킬 수는 없다. 모든 것을 만족시킬 수 있는 자원을 갖춘 조직은 어디에도 없다. 선택의 연결 관계도 그런 것은 허용하지 않는다. 연결 관계는 선택과 우선순위를 필요로 한다.

기술이 발전해 가면서 예전에는 불가능한 일들이 가능해 지는 세상으로 변하고 있다. 많은 것을 만족 시킬 수 있는 시스템이 점점 구현되는 세상일 수도 있다. 블록체인 또한 예전과는 차원이 다른 사람들을 만족 시킬 수 있는 시스템이다.

 

충성 고객을 원한다면 무엇을 하지 않을지를 먼저 결정하라

고객들은 모든 것을 달라고 요구하는데 어떻게 안 된다며 거절할 수 있을까? 어떻게 하면 비용을 절감하면서도 품질은 유지할 수 있을까? 이는 전 세계의 콘텐츠 비즈니스가 지닌 고민이다.

 

<이코노미스트>의 트레이드오프는 가장 잘하는 것을 선택하는 것이 아니다. 잘하는 것만 빼고 다른 모든 것들을 포기하는 것이다.

첫째, <이코노미스트>의 미션은 "우리가 처음, 이 잡지를 창간한 이유는 돈을 벌기 위해서가 아니라 대의를 지지하기 위해서였습니다. 그 미션은 계속 살아있습니다. 그리고 조직 내에는 우리가 누구이고, 우리가 하는 일이 무엇인지에 대해 아주 확실한 정체성이 있습니다."

둘째, 조직 내에 '진심 어린, 계속 이어지는 믿음'이 존재한다. 독자들이 <이코노미스트>에 진정으로 원하는 것은 무엇인가? '이번 주에 게재될 100개의 기사를 통해 <이코노미스트>가 세상을 바라보는 시각'이다.

셋째, 모든 사람이 좋아하지는 않을 것임을 냉철하게 인식하는 것이다.

 

자사 제품의 한계를 깨닫는 조직은 거의 없다. 그 한계를 정확한 수치로 확인하는 조직은 더더욱 드물다. 하지만 자사의 한계를 정확한 수치로 확인하는 과정에는 그만한 보상이 따른다. 스팁스는 이렇게 말했다. "그런 믿음이 있으면 어떤 일이 생길 때 먼저 이런 질문을 하게 됩니다. 그것이 왜 위협일까? 우리가 하는 일을 상대방은 왜 더 잘할 수 있는 걸까? 우리는 우리가 하는 일, 즉 우리가 변함없이 최고라고 생각하는 데서 얻는 자신감이 있습니다. 그리고 그 자신감 덕분에 한발 물러서서 이렇게 말할 수 있는 거죠. 그렇다면 이일이 우리에게 어떤 영향을 미칠까?'

 

<이코노미스트>의 전략은 두 가지 아이디어를 기반으로 삼고 있다. 고객으로 삼을 대상이 누구이고, 이길 방법이 무엇인지에 대한 아이디어다.

 

등급 평가, 기사당 10분이면 채점할 수 있는 평가표를 만들었습니다. 우리 미션을 강화하는 데서 나아가 고객과 한 약속을 지킬 수 있는 방법, 게대가 평가하기도 아주 쉬운 방법을 만들어낸 겁니다.

"언론인들은 자신을 알아주고 칭찬해주면 좋아합니다. 하지만 피드백은 싫어하죠. 우리는 피드백을 주고받는 문화를 구축해나갔습니다. 이제는 우리 문화의 일부로 자리 잡았습니다."

이런 과정의 결과는 명확했다.

비용을 절감했습니다. 하지만 품질은 끌어올렸습니다. 그리고 남들과 구분되는 차이를 찾아내고, 그걸 지키겠다는 약속을 고객과 함으로써 이제는 우리가 하는 일이 모든 부분에서 예전보다 더 나아졌습니다.

 

어떤 종류의 뉴스를 우선순위에 두어야 하는지에 대한 결정이, 전체 조직이 아니라 기자들 수준에서 이루어지고 있었다. 길버트는 이 방식을 뒤집었다.

 

앞서 살표본 이야기를 통해 콘텐츠의 우선순위가 어떻게 정해지는지 그 과정을 볼 수 있었다. 즉 무엇을 제공하고 무엇을 제공하지 않을지 결정하는 일 말이다. 하지만 콘텐츠의 우선순위를 정하는 일과 사용자 경험의 모든 측면에서 차별화를 이루는 일은 별개다. 이 둘을 구별하면 콘텐츠를 바꾸지 않고도 차별화를 이룰 수 있는 방법에 대한 단서를 얻게 된다. 

 

 뉴스룸은 자기들의 기사가 얼마나 관심을 끌고 얼마나 설득력이 있느냐에 대해서만 신경 쓴다. 독자들에게는 로딩 시간도 그만큼 중요한 경험이 된다는 사실은 생각하지 않고 말이다. 

 

택시는 운행중 품질에만 집중한다. 하지만 승차 전에 택시 잡기가 얼마나 쉬운지 그리고 운행 후에 요금 지불이 얼마나 간편한지에 신경 쓴 우버는 차별화를 이루었다.  콘텐츠나 제품에 집중하다 보면 우선순위를 잘못 정할 수가 있다. 그러니 눈을 돌려 사용자 경험을 이해하려 노력하라. 그러면 차별화를 위한 진정한 기회를 잡을 수 있을 것이다.

 

폭스 뉴스는 모든 이슈를 동일하게 다루지 않았다. 목표로 삼은 독자들의 공감을 얻어낼 수 있는 특정 이슈들을 우선순위의 상위에 놓았다. 뉴스를 다루는 일반적인 방식에 비해 어조와 에너지를 과장했다. 때로는 전투적인 자세를 취했다. 그리고 모든 시청자들에게 파고들려는 노력을 하지 않고, 충성 시청자를 얻기 위해 노력했다.

 

아주 오랫동안 방송사들은 자사의 콘텐츠를 '더 좋게' 만드는 방식으로 차별화를 꾀했다. 하지만 이 방식은 이제 그 빛을 잃어가고 있다.  폭스 뉴스는 더 나은 콘텐츠 제작이 아니라 특정 타깃을 이용해 보상을 받는 방법을 발견했다. 하지만 이는 차별화의 한 가지 방식에 불과하다. 

 

사람들은 종종 창의성을 보장받기 위해서는 경제적으로 자유로워야 한다고 생각한다. 하지만 반드시 그렇지 않다. "예산에 제약이 있다는 것이 꼭 나쁜 것만은 아닙니다. 창의성 훼손에 대한 두려움 없이 새로운 영화적 시도를 할 수 있게 해주거든요. 손해 볼 것에 대한 두려움이 많으면 위험을 기꺼이 감수할 마음이 줄어들겠죠. 두려움은 모험의 적입니다."

 

 

더 적은 것이 더 많은 것이다

 

다나허의 성공비결 : 무작정 덤비기 전에 질문부터 한다

관리자라면 누구나 좋은 계획이 있어야 좋은 비즈니스가 있다고 믿는다. 하지만 이는 콘텐츠 함정에 빠지기 쉬운 위험한 마음 자세다.

 

종합적 결정이 아닌 개별적 결정에 집중하고, 전략보다 최선의 실행 방법이나 모범 사례를 추구하는 함정 말이다. 이는 개별적인 결정들을 함께 연결시키고 전후 상황에 맞게 묶어주는 기능적 연결 관계를 보지 못해서 빠지는 함정이다.  이제까지 우리는 전략의 예술에 통달하고자 노력하는 기업들을 살펴보았다. 하지만 내가 여태껏 접했던 회사들 중에서 탄탄한 전략이 무엇인지 가장 잘 설명해줄 수 있는 회사는, 역설적이게도 좋은 전략이라고 손꼽히는 것들과 완전히 반대 방향으로 나가는 회사였다.

 

다나허는 제품 개발에 필요한 새로운 도구, 문제 해결, 자기 계발, 가격 책정, 고객 연구에 대해 배우도록 했다. 성과 측정은 냉철하게 전반적으로 이루어졌다. "모든 것은 측정 가능하다"라는 신념이 회사 전반에 결쳐 자리 잡고 있었다. 하지만 동시에 '탓하지 않는 문화'가 함께 존재했다.

 

이 숫자들은 평가나 해고가 아니라, 학습과 개선을 목적으로 철저하게 검토되었다.

실상  이 정도로 변함없이 꿋꿋하게, 전 조직에 걸쳐 동일한 프로세스를 철저하게 적용하는 회사는 없다.

 

우리 회사만의 강력한 문화가 있다. 하지만 무작정 시도하기 전에 먼저 가르쳐야 합니다. 우리가 하는 모든 일에 시기와 장소, 맥락이 있다는 것을 알려주는 겁니다. 맥락을 이해한다는 것은 우리에게 상당히 중요한 일이죠.

사람들을 교육 시킨다는 것은 힘든 일입니다. 왜냐하면 사람들은 종종 문제를 파악하기도 전에 해결책부터 생각하려 하거든요. 

먼저 올바른 질문을 하고 있는지 확실히 한 다음에 매 상황에서 자기가 해결하려는 문제가 무엇인지 분명히 이해해야 합니다.  올바른 질문을 내놓지 못한 상태에서 해결의 도구를 먼저 배치해서는 안 됩니다.

 

우리는 "더 적은 것이 더 좋다"라는 말을 좋아합니다. 혼자 모든 것을 다 할 수 없다는 현실을 이해하고 받아들이는 문화를 창출하려 합니다.

 

전체적인 전략 과정을 정책 전개라 한다. 정책 전개에서 기억해야 할 가장 중요한 점은 모든 계획, 모든 결정, 모든 측정 기준이 서로서로 연결되어 있다는 사실이다. 정책 전개는 기능적 연결 관계를 인식하고 존중하며 지렛대로 활용하는 과정이다. 

 

다나허가 성공할 수 있었던 이유는  숨겨진 비법이 있거나 천재적인 인물을 모셔와서가 아니다. 다나허가 하는 모든 일은 상식적이고 쉽게 이해할 수 있다. 그렇지만 다른 조직이 따라 하기는 어렵다.

 

제가 어렸을 때는 왜 토요타가 경쟁사인 GM이나 포드에서 온 사람들을 공장 안으로 들이고 견학을 허락하는지 도대체 이해할 수 없었어요. 회사 기밀이 유출될 수 있는데 말입니다. 하지만 이제는 우리도 토요타처럼 합니다. 우리가 하는 일을 세상에 모두 알린다 해도 두려울 것이 없습니다.  '보고 싶으면 맘껏 봐라. 하지만 핵심까지 들여다보진 못할 것'이라고 생각했기 때문이죠.

 

흥미로운 일을 하고 있는 것을 봤을 때 "우리도 저거 합시다"가 아닙니다. "왜 저걸 하고 있는 거지?"라고 묻는 거죠. 

다나허의 성공은 맥락을 이해하고 연결 관계를 보았기에 가능했다.

 

전략적 토론을 거쳐서 진정으로 원하는 3개에서 5개의 중요한 계획을 실행하기 위해 노력할 겁니다. 그러고 나서 그 계획이 전체 조직에서 운영될 수 있도록 강화할 겁니다.

 

텐센트는 놀라운 결정을 내렸다. 더 많은 것이 아니라 더 적은 것을 제공하기로 한 것이다.

 

'위챗에 있는 미디어 제품으로 어떻게 사용자를 끌어모을 것인가, 그리고 우리가 무엇을 할 수 있는가' . 디자인 특징 중에서 가장 중요한 기능 중 하나는, 더 적은 것이 더 좋다는 아이디어입니다. 사용자들은 개인화를 원하지 않습니다. 누구나 다 읽는 중요한 뉴스를 원하는 거죠. 북적대는 것을 원하지 않습니다. 간소한 것을 찾는 거죠. 방해받고 싶어하지 않습니다. 큐레이션을 원하는 거예요. 제가 사용자에게 "여기 당신을 위해 훌륭한 <뉴욕타임스> 기사가 있습니다." 하고 메시지를 보내면 그 사람이 당장 그 기사를 보고 싶어할까요? 보고 싶어하지 않습니다. 

사실 예전에는 다른 회사에서 하는 건 우리도 다 하려고 했죠.

 

어떤 제품이든 우수하게 만들기 위해서는 사용자 경험이 정말 좋아야 합니다. 세세한 점까지 신경 써야만 하죠. 최대한 집중하지 않으면 안 됩니다. 예전과 달리 빠른 속도로 다른 프로젝트들을 줄여가고 있습니다. 안되겠다 싶으면 즉시 잘라버립니다. 조직이 더 스마트해졌습니다.

 

 

 

모방하지 않는 용기

실패할 수밖에 없는 전략으로 이코노미스트가 성공한 이유

 

만약 당신의 전략이 실패라는 운명을 맞게 된다면 그것은 바로 위에서 언급한 대로 전략을 세웠기 때문이다. 그런데 실패할 수밖에 없는 전략을 쓰면서도 실패하지 않은 곳이 있다.

어떻게 실패할 수밖에 없는 전략으로 큰 성공을 거둔 것일까?

 

그 비밀은 콘텐츠 계획들을 하나하나씩 별개로 보고 싶은 유혹을 뿌리치고, 밀접하게 연관된 하나로 이어지는 결정들로 보았다는 데 있다. 그 비밀은 다른 회사의 선택을 토대로 자기도 같은 선택을 해야 한다는 생각을 버렸다는 데 있다.

 

우리는 늘 이런 말을 듣는다. 생산하지 말고 수집하라. 사지 말고 구축하라. 페이월을 세워라. 가상 화폐를 만들어라. 당신과 비슷한 콘텐츠를 만들고, 비슷한 비즈니스 모델을 지닌 다른 사람들을 참고하라. 그들이 하는 것을 따라 하라. 모방하고 차용하라. 그리고 무슨 일이든 신속하게 하라.

 

하지만 이런 말을 따라 하다가는 어느새 성공의 반대편에 서 있는 자신을 발견하게 될 것이다. 이런 말 하나하나가 콘텐츠 함정이다. 자신에게 알맞은 것, 자신만의 것을 알아내려 하지 않고 유사한 콘텐츠를 만드는 것은 어리석은 일이다. 

 

모두가 새로운 일을 하려고 할 때, 그때가 맥락의 역할이 가장 중요한 시기다. 사용자 행동이 빠른 속도로 진화하고 기술이 훨씬 더 빠른 속도로 기회를 제공할 때, 바로 그때가 어느 지점에서 거절해야 할지를 생각해야 할 가장 중요한 시기다. 비용이 절감되고 유통의 제한이 사라져 누구나 참여할 수 있게 될 때, 그때 자신은 어떻게 차별화를 이룰지 생각하는 것이 더욱 중요해진다.

 

성공 전략은 자기가 만드는 콘텐츠가 아니라 자기가 활동하는 상황 또는 맥락을 인식하는 데서 온다. 성공 전략은 선택을 따로따로 보지 않고 선택들 간의 연결 관계를 깨닫는 데서 온다. 성공 전략은 무리를 따라가거나 마주치는 모든 기회를 붙잡는 데서 오는 것이 아니라, 우선순위를 정하고 거절할 줄 아는 데서 온다.

 

전략의 기본으로 돌아가는 데서 성공 전략이 나온다. 자신의 고객이 누구인지 그들이 무엇을 원하는지 알고 그것을 자신만의 방식으로 전달하기 위해 조직을 정렬해야 한다는 말이다. 그러기 위해서는 결정들 전체에 걸친 연결 관계를 보고, 그것을 존중해야 한다.

 

기능적 연결 관계는 연결된 사용자와 연결된 제품들 너머까지 이어진다. 이 연결 관계가 경쟁 우위를 만들어낸다. 그리고 똑같은 일을 하는 다른 회사와 차별화를 이룰 수 있게 해준다.

 

자신과 똑같은 능력을 갖춘 다른 수백 개의 회사들과 경쟁하기 위해 스스로를 차별화할 수 있는 방법을 찾아야만 한다.

 

디지털은 경제적으로 풍요를 약속한다. 하지만 경쟁 우위는 궁극적으로 희귀성과 차별화에서 온다. 따라서 디지털 성공의 열쇠는 '희귀성과 차별화의 성공적 결합'에 달려 있다.  그러니 그저 다른 사람들을 따르는 행동을 멈추고 자신만의 디지털 진로를 찾아라. 모방에서 벗어나라. 남을 따라 하지 않을 용기를 가져라.

 

 

PART 4 그리고 광고와 교육

생략