Start with WHY

1부 방향을 잃어버린 세상

1장 우리는 착각에 빠져 있다

우리는 '안다고 생각하는 것'을 근거로 결정을 내린다.

잘못된 가정 하나(지구가 둥글다는 사실)를 바르게 수정했을 뿐인데 전 인류가 진일보하는 결과가 나타났다.

 

원하는 결과를 얻었다고 해서 앞으로 같은 방식을 반복해도 된다고 생각해서는 안 된다.

 

결과가 나오지 않는 것은 시작 지점에서 잘못된 결정을 했기 때문이라는 사실을 이해하고 있었다.

 

아직도 수많은 리더와 조직이 고무망치를 두들기고 있다.  수많은 조직이 부실한 방법으로 목표를 달성하고 있다.

 

2장 조직을 서서히 무너뜨리는 달콤한 케이크

고객이 자사를 택하는 이유를 모르는 회사는 직원들이 어떤 마음을 갖고 일하는지도 모르는 경우가 많다.

 

대부분 직원은 저렴하고 품질 좋은 제품이 있더라도 잘 알려진 브랜드가 아니라면 그 제품을 선택하지 않는다. 일이 잘못되어 해고당할까봐 업무의 원래 목적을 무시하고 기업에 가장 이익이 되는 일보다 자신에게 안전한 길을 택하기 때문이다.

 

공포감을 유발하는 마케팅이 끔찍한 일을 피하려는 욕구를 자극한다면, 열망을 이용한 마케팅은 바람직한 방향으로 나아가고자 하는 욕구를 자극한다.

 

이전의 수많은 기업이 그랬듯 모토로라 역시 참신함과 혁신을 혼동했다.

진정한 혁신이란 산업, 심지어 사회 전체까지도 바꾸는 일이다.

 

애플은 이동통신사의 지시에서 벗어나 휴대전화를 주체적으로 만들겠다고 발표해다. 

 

재구매와 충성심 사이에는 큰 차이가 있다. 재구매란 고객이 한 기업 제품을 여러 번 구매하는 일을 말한다. 충성심이란 고객이 더 뛰어나거나 저렴한 제품을 마다하고 특정 기업 제품을 꾸준히 선호하는 심리를 말한다.

 

그들은 일회성 거래에 기반한 회사를 운영하면서 훨씬 큰일을 시도해왔음을 깨달았다. 두 사람은 '타사보다 나은' 서비스를 제공하려던 시도를 그만두고 그저 이용하기 편리한 서비스를 제공하는 데 만족하기로 했다.

 

미국 자동차 기업들 역시 수십 년 동안 같은 방식으로 조종을 거듭하며 단기적인 의사결정을 반복해오고 있다. 조직의 주딘 행동 방식이 조종이라면 그들은 흔들리거나 심하면 붕괴할 수밖에 없다.

그런데도 조종은 오늘날 표준으로 자리 잡고 말았다.

 

 

2부 남다른 성과를 이룬 조직의 원리

3장 골든서클 : 가치 판단의 나침반

WHAT(무엇을)

HOW(어떻게)

WHY(왜)

 

WHY는 일의 목적이나 대의, 신념이다.

회사는 왜 존재하는가? 내가 하루를 시작하는 이유는 무엇인가? 그리고 사람들은 왜 이런 질문에 관심을 가져야 하는가?

 

우리는 뛰어난 컴퓨터를 만듭니다. 

디자인이 아름답고 다루기 쉬운 사용자 친화적 제품입니다.

하나 사시겠습니까?

 

우리는 무엇을 하든 현실에 도전하고자 합니다.

우리는 다르게 생각하는 삶의 가치를 믿습니다.

그래서 디자인이 아름답고 다루기 쉬운 사용자 친화적 제품으로 현실에 도전합니다.

그 결과, 우리는 뛰어난 컴퓨터를 만들었습니다.

하나 사시겠습니까?

 

두 메시지의 차이점이라면 뒤집힌 정보 순서뿐이다.

 

기업은 WHAT을 판매하려고 하지만 고객은 WHY를 산다.

 

"5GB mp3 플레이어" 클리에이티브테크놀로지는 그들이 파는 제품인 WHAT을 드러냈고, 애플은 아이팟을 가져야 하는 WHY를 전했다. "주머니 속 1,000곡"

 

애플의 경쟁사 대부분이 자신을 '무엇을' 하느냐로 정의한다. "우리는 컴퓨터를 만듭니다."와 같이 말이다. 경쟁사들은 대의를 추구하던 기업에서 점차 물건을 파는 곳으로 바뀌었다.

 

제품의 WHY는 사람들이 그 제품을 원하는 이유와 맞아떨어져야 한다.

 

1800년대 후반 철도회사들은 미국에서 가장 규모가 큰 기업이었다. 기념비적인 성공을 거두고 미국의 지리 상황까지 바꿔놓은 그들에게 WHY를 기억하는 일은 더 이상 중요하지 않았다. 대신 그들은 철도 사업인 WHAT 자체에 집착하기 시작했다. 관점이 좁았던 탓에 의사결정 폭도 좁아진 철도회사들은 모든 자금을 선로와 침목, 엔진에 투자했다. 하지만 20세기가 시작되던 무렵 새로운 기술이 도입됐다. 바로 비행기였다.

 

"경쟁에서 이기기 위해 '무엇을' 해야 하는가?"가 아니라 "우리는 왜 이 일을 시작했는가? 오늘날 이용할 수 있는 기술과 시장 기회를 고려했을 때 WHY를 실현하려면 '무엇을' 해야 하는가?"를 생각해야 한다.

 

4장 직감은 과학이다?

스니치는 인간의 본능 중 하나인 집단에 소속되고자 하는 욕구를 나타낸다. 소속 욕구는 이성적이지 않지만 어느 문화권에서든 나타나는 현상이다. 소속감은 가치관이나 신념을 타인과 공유하며 느끼는 감정이다. 소속감이 생기면 사람들과 연결되어 있다는 기분이 들면서 안정함을 느낀다. 인간은 늘 이러한 감정을 갈망하며 찾아다닌다.

 

공동의 가치관과 신념으로 깊은 유대감과 소속감을 느낀다.

 

마음이 가는 대로 결정했을때는 특히나 이유를 말로 설명하기 어렵다. 의사결정을 주관하는 뇌 영역은 언어를 처리하지 못하므로 직관적으로 느낀 것을 합리화하는 수밖에 없다. 

이유를 모르기 때문이 아니라 자신이 왜 그렇게 행동했는지 설명하기 어려워서 그렇다. 결정을 내리는 뇌 영역과 그 결정을 설명하는 뇌 영역이 각각 다른 위치에 있기 때문이다.

 

WHY를 전달하지 못하는 회사는 오직 객관적인 증거 WHAT만 제시하며 구매를 강요한다.

사람들은 WHAT이 아니라 WHY로 인해 구매를 결정한다.

 

헨리 포드는 이렇게 말했다. "내가 만약 사람들에게 무엇을 원하느냐고 물었다면 그들은 더 빠르게 달리는 말을 원한다고 대답했을 것이다."

 

위대한 리더는 직감의 영역을 중요시 한다. 그들은 과학보다 예술이 먼저라는 사실을 이해한다. 그리고 지성보다 감성을 먼저 쟁취한다. 그들은 WHY로 시작하기 때문이다.

 

"흰옷은 더 하얗게, 색깔 옷은 더 선명하게" 자료는 틀림없는 사실이지만 고객이 진정으로 원하는 바는 그게 아니었다.

사람들은 세탁물을 꺼낸 뒤 가장 먼저 냄새를 맡았다. 이는 엄청난 발견이었다. 사람들은 옷의 실제 세탁 수준보다 '깨끗하다는 느낌'을 중요하게 여기고 있었다.

 

자동차로 출퇴근하는 미국인에게 컵 홀더가 무척 중요한 요소이다. 그렇다고 컵 홀더를 설치한다고 사람들이 BMW에 충성심을 갖는다는 뜻이 아니다.

 

"말도 안 돼. 너 미쳤구나." 그러나 우리를 새로운 도전으로 이끄는 것은 논리나 이성이 아니라 희망과 꿈 같은 감정의 영역이다.

도전을 가능하게 하는 요인은 이 일이 개인의 이익보다 크고 중요하다는 확고부동한 신념이다.

 

결정은 언어를 주관하는 영역이 아니라 행동을 주관하는 뇌 영역에서 내리므로 사람들은 맥을 선호하는 이유를 합리화해서 표현한다. 인터페이스가 편리해서, 간결해서, 디자인이 이뻐서, 품질이 뛰어나서.. 하지만 구매 결정과 충성심은 매우 개인적인 영역이다.

 

맥북은 자아를 나타내는 상징처럼 쓰인다.

 

 

5장 진정성에 필요한 세 가지

모든 일은 명확함에서 시작된다. 우리는 내 가 왜 이 일을 하는지 그 목적을 분명히 이해해야 한다.

 

반드시 동사로 표현하라. '정의' 가 아니라 "항상 옳은 일을 하라"

 

말과 행동은 신념을 보여준다. 신념은 바로 WHY다.

 

진정성을 놓고 문제가 발생하는 시점이 바로 WHAT 단계다.

 

고객 설문조사를 시행해 진정성을 갖추려면 어떻게 하는 게 좋겠느냐고 묻는 방안을 떠올린다. 이는 요점을 완전히 놓친 행동이다. 

애초에 WHY를 정확하게 세우지 않으면 진정성 있게 행동하라는 지시는 완전히 소용없는 일이 된다.

 

아이팟과 아이튠즈로 당시 음악산업 현실에 도전했다고 믿었다. 우리는 애플이 그런 일을 해온 이유를 쉽게 납득한다. 애플과 소비자 모두 공통된 WHY를 이해했으므로 제품에서 진정성을 느낄 수 있다.

 

델의 mp3 플레이어와 PDA는 WHY를 명확하게 정의하지 않고 제품을 출시한 탓에 비싼 비용을 치르는 등 어려움을 겪어야 했다.

 

뚜렷한 WHY가 있어야 하며 이것이 없으면 진정성을 갖출 수 없다.

 

사우스웨스트항공은 처음부터 항공 사업만을 목표로 설립된 회사가 아니었다. 대의를 실천하기 위해 설립해 그 수단으로 우연히 항공사를 택했을 뿐이다.

 

"사우스웨스트항공은 평범한 사람을 위해 존재한다" 이것이 바로 그들의 대의였고 항공사를 시작한 이유이자 존재의 목적, WHY였다.

저렴하고, 재미있고, 간단하게. 이것이 바로 기업의 HOW였다.

가격은 대의를 실현하는 여러 방법 중 하나일 뿐이었다.

 

사우스웨스트항공은 자신이 하는 일의 명확한 WHY를 세웠고, 이를 실현할 구체적인 행동원칙 HOW를 철저하게 실행했다.

 

'우리 회사도 저가 항공사를 하나 만들자' 모두 실패하고 말았다.

그들은 충분한 능력을 갖추고 있었다. 문제는 WHAT이 아니라 WHY였다.

 

WHY가 빠진 송과 테드는 그저 흔한 저가 항공사일 뿐이었다.

 

HOW와 WHAT의 과정에서 차별화가 일어난다는 생각은 잘못된 가정이다. 기능, 서비스, 가격, 품질을 개선하는 것은 차별화가 아니다. 차별화는 WHY와 HOW의 과정에서 일어난다.

 

조종과 열의를 불어넣는 일은 모두 대뇌변연계를 자극한다.

 

회사와 고객의 WHY가 일치한다면 고객은 그 회사 제품과 서비스를 이용함으로써 자신의 신념을 드러낼 수 있다. WHY, HOW, WHAT이 균형을 이루면 진정성이 형성되며 구매자는 만족감을 느낀다.

 

"저는 돈이 아주 많습니다."

"넓은 집에 살고 고급 차를 탑니다."

"유명한 사람을 많이 알고 있어요."

"TV에 종종 출연하는데 제 얼굴을 화면으로 보니 참 좋더라고요."

"이만하면 꽤 성공했죠."

 

브래드는 두 번째 데이트 신청에 성공했을까?

 

영업과 데이트는 구조적으로 큰 차이가 없다.

WHAT은 의사를 결정하도록 만드는 요소가 아니라 WHY를 뒷받침하는 근거로 사용되어야 하기 때문에 WHAT만 내세운 브래드의 데이트는 실패로 끝났다.

 

가치관과 신념을 토대로 이야기를 전개

자신의 가치관이 드러나는 WHY로써 대화를 시작했다는 것이다. WHAT은 WHY를 뒷받침해주는 근거로 WHY에 뒤따르는 실질적인 혜택일 뿐이다.

 

여러 사람이 옳다고 느끼는 결정을 내려야 하는 상황에서는 어떻게 해야 할까?

바로 이때 WHY가 힘을 발휘한다. WHY를 말로 표현하면 의사결정에 필요한 감정의 맥락을 형성할 수 있다. 이 결정이 옳다고 직감으로 '느꼈던' 것을 많은 사람에게 확장할 수 있다. 자신의 WHY를 알면 결정이 옳다고 '자신하는' 수준에 도달한다. 이와 같은 확신이 들면 결정의 합당함이 마음으로 느껴질 뿐 아니라 이성적인 이유를 들 수 있으며 말로도 쉽게 표현할 수 있다. 안팎으로 균형 잡힌 결정을 내릴 수 있게 된다.

 

자신의 WHY를 명확히 설명할 수 있으면 주변 사람들에게 결정을 내린 이유를 분명히 이해시킬 수 있다.

 

그는 내가 왜 그런 결정을 내렸는지 이해하지 못했다. 사실 나도 그 이유를 제대로 설명하지 못했다. 직감에 기반한 판단이었기 때문이다.

지금은 내 직감과 신념을 말로 쉽게 설명할 수 있다. 내가 사업을 하는 이유는 사람들이 각자 열의를 느끼는 일을 하도록 영감을 주는 데 있다.

 

서비스를 원하는 모든 고객과 거래하는 일을 사업 목표로 삼는 것은 바람직하지 못하다. 우리는 신념이 같은 사람들에게 집중해서 사업을 해야 한다. 자신의 WHY에 동의하는 사람들과 거래하며 상대를 신중하게 고르면 회사를 향한 깊은 신뢰가 형성될 것이다.

 

3부 WHY가 주는 힘

6장 신뢰가 쌓이는 관계의 비밀

회사가 최우선순위로 해야 할 일은 직원을 보살피는 것이다.

 

콘티넨털항공 기업문화가 그토록 험악해졌던 이유를 회사의 경영난 때문이라고 주장하는 사람들도 있었다. 회사가 어려워지면 경영진은 살아남는 일 외에 신경 쓸 겨를이 없어지기 때문이다.

베순이 온 뒤로 상황은 완전히 달라졌다. 여러 중대한 변화를 이뤘는데 그중에서 최고 이익은 측정할 수 없는 분야의 성과, 바로 신뢰였다.

 

해야 할 모든 항목을 완료했다고 반드시 신뢰가 형성되는 것은 아니다. 신뢰란 자신의 이익 그 이상의 가치를 추구하는 개인이나 조직을 바라볼 때 형성된다.

 

신뢰와 가치관을 동반한다. 신뢰나 가치관은 강요할 수 없다. 대신 상대방에게 공유하고 공감대를 이룸으로써 얻을 수 있다. 신뢰를 얻으려면 WHY가 무엇인지 말해야 하며 이를 증명하려면 WHAT을 행해야 한다. WHY는 신념이고 HOW는 신념을 실현하기 위한 행동이며 WHAT은 행동의 결과다. 이 세 가지가 균형을 이룰 때 신뢰가 형성되고 가치관이 공유된다. 이것이 바로 베순이 한 일이었다.

 

진정한 리더가 되려면 그를 따르는 사람들이 존재해야 한다. 지시나 보상이 없이도 자발적으로 리더를 따르는 사람들이 있어야 한다.

 

이기고 싶은 욕구 자체가 나쁜 것은 아니다. 문제는 점수를 내는 기준이 성공의 유일한 척도가 될 때 발생한다. 처음에 성공의 방향이 되어주었던 WHY와 거리가 먼 행동을 하게 될 때 역시 마찬가지다.

 

의욕을 북돋는 연설 몇 번과 목표 달성 성과급만으로 밖에서 승리하는 조직을 만들기 어렵다는 사실을 베순은 알고 있었다. 그는 진정한 성공을 거두고 지속하려면 직원들이 CEO나 주주, 고객을 떠올리며 승리를 지향하는 일이 옳지 못하다는 사실을 깨달았다. 직원들은 타인이 아니라 자기 자신을 위하는 마음가짐으로 이겨야 했다.

그는 어떻게 하면 직원에게 이익을 줄 수 있을 지 이야기했다.

그가 가장 중요시했던 임무는 정시 운항이었다. 베순은 정시 운항률이 5위안에 드는 달에 모든 직원에게 65달러를 지급하기로 약속했다.

보너스 제도가 기업문화에 가져다준 변화였다. 경영진을 포함한 수만 명의 직원은 몇 년 만에 처음으로 같은 목표를 향해 달려나가기 시작했다.

65달러는 승리의 상징이었다.

보상을 내걸 때 직원들이 각각 이기고 지는 게 아니라 함께 이기고 질 수밖에 없는 방식을 택했다.

경영진이 이렇게 행동하자 직원들은 문제를 함께 해결하고 있다는 느낌을 받았다. 그들은 느낌뿐 아니라 실제로도 함께였다.

 

인류가 하나의 종으로 성공한 이유는 문화를 형성하는 능력 때문이다. 문화란 가치관과 신념을 공유하는 사람들이 모여서 형성된다. 자신의 가치관과 신념을 타인과 나누면 서로를 향한 신뢰가 생긴다. 신뢰하는 사람이 있으면 자녀를 보호하거나 자신의 목숨을 지켜야 할 때 그들에게 의존할 수 있다. 거처하는 동굴을 떠나서 사냥을 하거나 탐험을 떠날 수 있었던 이유는 내가 돌아올 때까지 나의 가족과 재산을 공동체가 보호해주리라 믿었기 때문이다. 이는 개인 생존과 인류 진보 측면에서 매우 중요한 요소였다.

 

대개 같은 방식으로 세상을 바라보며 삶의 가치를 공유할 수 있는 사람과 친구가 되길 원하기 때문이다.

누가 더 좋고 나쁘고의 문제가 아니라 그저 서로 다른 사람일 뿐이기 때문이다. 

 

미국으로 이주한 사람들은 미국의 WHY를 떠올렸을 때 느껴지는 감정에 이끌려 아메리칸드림을 품고 거처를 옮겼을 가능성이 크다.

 

기업가 정신은 미국의 WHY에 본능적으로 이끌리는 사람 몇몇에게만 있을 뿐이다. 이것이 바로 WHY의 역할이다. WHY가 뚜렷하고 사람들이 이를 쉽게 이해할 수 있으면 신념이 같은 사람들이 모여든다. 

출신지 문화를 떠나 새로운 문화권에서 성공할 기회와 능력을 얻을 때 느끼는 소속감이기 때문이다.

(블록체인 게임이 사용자에게 만들어 주어야 하는 목표 : 성공할 기회와 능력, 그것을 주었을 때 얻는 결과 : 소속감(충성도))

 

모든 사람 대신 신념이 같은 사람들에게 서비스를 제공하는 데 집중하라고 설명한 것이다.

 

회사가 무엇인지 생각해보자. 회사란 문화다. 공동의 가치관과 신념으로 모인 집단이다. 제품이나 서비스가 좋다고 회사가 단결하지는 않는다. 회사 규모가 크고 능력이 뛰어나다고 해서 강해지는 것도 아니다. 회사를 단단하게 만드는 힘은 문화다. 그러므로 직원부터 CEO에 이르기까지 모든 사람이 공유하는 강력한 신념과 가치관이 필요하다. 회사 목표는 능력 있는 사람이 아니라 신념이 같은 사람을 채용하는 일이 되어야 한다.

 

인듀어런스호 이야기가 대단한 이유는 탐험 대원의 업적이 위대했기 때문이 아니라 온갖 역경 속에서 사망자가 한 명도 나오지 않았기 때문이다.

운이 좋아서가 아니었다. 새클턴이 대원들을 잘 뽑았기 때문이었다. 기업 신념과 딱 맞는 사람들을 채용하면 성공이 저절로 일어난다.

 

채용공고에서 보통 기업에서는 WHAT만 열심히 이야기할 뿐 WHY를 거의 언급하지 않는다.

새클턴이 낸 광고는

"위험한 여정에 함께할 대원 모집. 적은 보수, 혹한의 추위, 몇 달간 이어지는 어둠을 견뎌야 함. 전 일정 위험하며 무사 귀환 보장 불가. 그러나 탐험에 성공하면 영광과 명예를 누릴 수 있음."

 

이렇게 광고를 내자 여정이 멋진 일이라 생각한 사람들만 탐험에 지원했다. 그들은 극한의 도전을 즐기고 역경을 이겨낼 줄 알았다. 구성원이 소속감을 느끼는 조직은 성공할 수 있다.

 

"능력이 아니라 마음가짐을 보고 직원을 뽑아야 한다. 능력은 가르치면 된다."

직원을 뽑을 때 WHY에 방향성을 두면 회사 신념에 열정을 느끼는 사람들을 끌어들일 확률이 극적으로 높아진다.

 

대원들의 능력이 아무리 좋더라도 서로가 마음 깊이 결속하지 않았다면 그들은 살아남을 수 없었을 것이다.

 

치어리더 출신은 사우스웨스트항공에 딱 맞는 인재였다. 마음가짐도 훌륭한 데다 기질 자체가 사람들을 즐겁게 해주는 유형이었다. 그들은 긍정적인 기운을 널리 퍼뜨리며 서로에게 이길 수 있다는 믿음을 주는 동료였다. 

 

위대한 기업은 능력 있는 사람들을 채용하고 나서 그들에게 열의를 불어넣지 않는다. 이미 의욕으로 가득 찬 사람들을 채용해서 그보다 큰 열의를 불어넣는다.

 

두 명의 석공

"하지만 어쩌겠어요. 먹고 살려면 어쩔 수 없죠."

"하지만 저는 지금 제 손으로 대성당을 짓고 있다는 사실이 중요합니다."

 

두 석공이 하는 일은 정확히 같다. 차이점이라면 두 번째 석공에게는 목적의식과 소속감이 있다는 것이다. 그는 자신이 큰 가치의 일부가 되기 위해 일하러 온다. WHY를 발견하면 자기 직업을 바라보는 관점이 완전히 달라진다.

두 번째 석공은 자신을 스테인드글라스 전문가나 건축가보다 덜 중요한 사람이라 여기지 않는다. 모두가 대성당을 짓기 위해 함께 일하는 사람들이라고 생각한다. 동료애는 바로 이런 유대감에서 형성된다.

 

랭글리에게는 대단한 야심이 있었지만 분명한 WHY가 없었다. 비행기를 만들고자 하는 그의 목적은 '무엇을' 해야 하며 '무엇을' 얻을 수 있는지로만 정의되었다.  결정적으로 추구하는 대의가 없었다. 그는 무엇보다 1등이 되고 싶었다. 부와 유명세를 얻고 싶었다. 랭글리를 움직이는 동기는 그뿐이었다.

 

랭글리에게 비행기란 부와 명예를 향한 고속열차였다. 그는 똑똑했고 나름의 동기가 있었다. 자금이 넘쳤고 최고의 인재들과 함께했으며 시장 상황도 더할 나위 없이 좋았다. 그런데도 랭글리라는 이름을 들어본 사람은 거의 없다.

 

한편 라이트 형제는 자전거 가게에서 발생한 수입을 꿈에 투자했다.  형제를 포함한 팀원 중 대학을 나온 사람은 한 명도 없었으며, 고등학교를 못 나온 사람도 있었다.  하지만 라이트 형제에게는 특별한 꿈이 있었다. 하늘을 나는 법만 알아내면 세상이 바뀌리라 믿었다. 그들은 발명에 성공하면 사람들이 어떤 이익을 얻게 될지 상상했다.

 

랭글리는 WHAT으로 시작했다. 반면 라이트 형제는 WHY로 시작했다.

 

평범한 회사는 직원에게 일거리를 준다. 반면 혁신적인 회사는 직원에게 일의 방향을 제시한다.

혼자서 대단한 아이디어를 모두 떠올리는 것은 리더의 역할이 아니다. 직원이 중요한 착상을 얻을 수 있는 환경을 조성해주는 것이 바로 리더의 역할이다. 

 

직원에게 회사의 WHY를 끊임없이 상기시키며 각자 업무를 할 때 신념을 실현할 방법을 찾도록 리드하면 그들은 맡은 업무 이상의 일을 해낸다.

 

잡스는 혁신이 일어날 수 있도록 직원들에게 새로운 기준과 맥락을 제공하고 목적의식을 심어줬다.

 

WHY가 아니라 WHAT으로 조직을 정의하는 회사는 제품이나 서비스로써 혁신을 이루라고 지시하고 더 좋은 상품을 개발하라고 말한다. 애플의 경쟁사 직원들은 '더 혁신적인' 컴퓨터를 개발하기 위해 일한다. 그들이 할 수 있는 최선은 램을 추가하거나 기능을 한두 개 더 넣거나 본체 색상을 취향대로 고를 수 있게 하는 일에 그친다. 이는 업계 판도를 바꿀 만한 아이디어라고 할 수 없다. 좋은 기능이긴 하지만 혁신은 아니다. 

콜게이트가 치약 32종을 개발하게 된 이유는 회사가 고객에게 영감을 줄 방법을 고민하지 않고 그저 나은 치약을 선보이기 위해 일해기 때문이다.

 

불명확한 가치관과 신념 없는 약한 문화로 인해 이 은행에는 각자 자기 일만 하는 분위기가 형성됐고 결국 장기적인 재앙까지 발생했다. 이는 인간의 당연한 본성이다. 조직안에서 구성원이 서로를 보호해주지 않으면 공동체로서의 이익은 사라진다.

 

우리는 잘 모르는 지역 출신에 이력이 화려한 전문가보다 같은 동네에 살며 가치관과 신념이 비슷한 사람을 신뢰한다. 이 신뢰는 인생에서 가장 소중한 존재도 맡길 수 있게 한다. 아주 대단한 일이다.

 

신뢰가 없으면 아무도 위험을 감수하지 않는다. 위험을 감수하지 않으면 모험과 도전을 주저하며 결국 사회 전체가 발전할 수 없게 된다. 이는 아주 놀라운 개념이다. 사람들은 자신이 속한 문화나 조직을 신뢰하면 발전을 위해 개인적인 위험을 감수한다. 이 일이 자신에게도 도움이 된다고 믿기 때문이다.

 

같은 공동체나 조직에 속한 구성원은 리더가 안전망을 제공하고 있다는 사실을 신뢰할 수 있어야 한다. 

 

점퍼가 제일의 장군이 될 수 있었던 이유는 보이지 않는 곳에서 수많은 사람이 그를 위해 노력해줬기 때문이었다.

 

성과급과 인센티브도 반드시 WHY에서 출발한 가치관과 신조를 중심으로 지급되어야 한다. 그들이 같은 목적으로 한 배에 탔다는 사실을 믿게 된다.

 

유명인 모델은 회사의 WHY를 보여주는 WHAT이다.

 

유명인의 매력만 내세우는 광고는 아주 많다. 광고 모델과 회사의 신념이 일치하지 않거나 모델이 타깃 고객에게 신념을 명확하게 전달할 수 없으면 광고 예산을 들여 매출과 회사 인지도를 올리더라도 일시적 결과에 그치며 신뢰를 형성하지 못할 것이다.

 

어느 면에서 보든 타인의 의견은 중요하다. 그중에서도 신뢰하는 사람들의 의견은 더더욱 중요하다.

 

7장 티핑포인트 : 판도가 바뀌는 순간

티보는 WHY보다 WHAT을 중요시 했다.

사회나 산업 전체를 영원히 바꿀 영감과 일시적인 유행의 차이점이다.

 

시장에서 인정받고 싶다면 확산 이론을 반드시 고려해야 한다.

 

조종으로는 충성고객을 만들지 못한다. 충성심이란 고객이 거래를 하려고 불편함을 감수하는 마음이다.

 

하나의 아이디어가 소비자의 움직임으로 확산된다.

 

회사나 제품의 존재 이유인 WHY를 명확히 전달하지 않고, 제품의 WHAT만 내세우며 냉소적인 대중을 사로잡으려 했다. 성능과 장점만 어필해 소비자의 신뢰를 얻으려 한 셈이었따.

 

회사가 WHY로 시작하면 신념에 공감하는 사람들이 여러 개인적인 이유로 매력을 느낀다. 티핑포인트는 제품 품질이 아니라 가치관과 신념이 만든다. 이 과정에서 회사는 어떤 목적의식과 대의, 신념을 추구하는지 명확하게 밝히고, 제품과 서비스가 이를 실현하는 데 어떤 도움이 되는지 보여주어야 한다. WHY가 없으면 새로운 아이디어와 신기술도 금세 가격 경쟁과 기능 싸움에 내몰린다.

 

킹 목사에게는 확고한 신념이 있었다. 그는 미국에 변화가 일어나야 한다고 확신했다.

그가 자신의 WHY를 말로 표현할 수 있다는 점이 큰 역할을 했따. 킹 목사에게는 신념을 메시지로 전하는 재능이 있었다.

 

킹 목사 연설에 모인 사람들은 자기 자신의 소신을 가지고 나갔다. 연설은 곧 '그들의' 신념이었다. '그들 스스로' 이 사건이 미국을 더 나은 나라로 만들 기회라고 생각했기에 왔다. 자신의 가치관과 신념이 반영된 나라에 살고 싶어서 8월 중순 무더운 날씨에도 여덟 시간 동안 버스를 타고 워싱턴에 왔다. 자신의 신념을 증명하려고 한 일이었다.

 

"나에게는 꿈이 있습니다"이지 "나에게는 계획이 있습니다" 가 아니었다. '목적'을 이야기한 것이지 '미국 민권 실현을 위한 열두 단계 종합 계획'을 이야기한 것이 아니었다. 킹 목사는 미국이 가야 할 방향을 제시했을 뿐 따라야 할 계획을 제시하지 않았다.

 

행동과 의사결정에 영향을 미치는 뇌 부위는 언어를 처리하지 못하다보니 진심을 논리적으로 설명하기에 늘 역부족이다. 그날 모인 사람들은 이곳에 왜 왔느냐는 질문에 그저 킹 목사를 가리키며 "믿음이 있기 때문입니다"라고 말할 뿐이었다.

그들은 마틴 루서 킹 목사 덕분에 자신의 마음을 명확하게 표현할 수 있게 됐다. 덕분에 신념이 생겼고, 그 신념을 주변 사람들가 쉽게 공유할 수 있었다. 그날 모인 사람들은 같은 가치관과 신념을 품었다. 서로 신뢰했다. 바로 그 신뢰가, 유대감이, 공동의 신념이 미국을 바꿨다.

(WHY로 대변되는 신념은 말로 설명하기 매우 어렵다. 그래서 일반 사람들은 그것을 WHAT로 바꿔줄 사람이 필요했고 그 사람이 바로 킹 목사였다. 사람들은 WHY 보다 쉬운 WHAT(킹목사)를 지지 함으로 자신의 WHY를 쉽게 설명 할 수 있게 된 것이다.)

 

4부 성공과 사람을 불러모으는 조직

8장 강력한 시너지를 만들어내는 조합

위대한 리더는 대부분 카리스마가 있다. 그들에게는 분명한 WHY가 있기 때문이다. 우리는 빌 게이츠의 컴퓨터를 향한 열정보다 어떤 복잡한 문제도 해결할 수 있다는 그의 희망적인 태도에서 큰 영감을 받는다. 그는 모든 사람이 최대 잠재력을 발휘하며 일하는 세상을 만들 수 있다고 믿었고, 이를 방해하는 장애물을 제거할 수 있다고 말했다. 

 

카리스마는 에너지와 관계없다. WHY의 명확성에서 나온다.

우리는 벽이 아니라 대성당을 짓기 위해서 출근하는 삶을 원한다.

 

진로는 대체로 우연히 정해진다.

살면서 무엇을 하든 WHY는 쉽게 변하지 않는다.

WHY가 분명하면 신념에 공감하는 사람들이 모인다. "저도 돕고 싶습니다"

 

나에게는 꿈이 있고 그에게는 계획이 있습니다.

킹 목사는 이 운동이 철학적으로 어떤 영향을 가져올지 이야기했고, 애버내시는 구체적으로 밟아야 할 단계를 제시했다. 킹 목사의 의욕적인 연설이 끝나면 애버내시는 청중을 향해 이렇게 말했다. "자, 그럼 이제 내일 아침부터 어떻게 하라는 뜻인지 설명하겠습니다."

 

"킹 목사의 역할은 비폭력주의 이념과 신학 개념을 해석하는 일이었다. 내 역할은 좀 더 단순하고 현실적이었다. 예컨대 사람들에게 '저 버스를 타지 마세요'라고 말하는 식이었다."

 

미국을 변화시킨 사람은 킹 목사가 아니었다. 그에게 영향을 받은 수백만 명이 민권운동에 참여해 역사의 흐름을 바꾼 것이었다. 

 

리더는 비전과 카리스마로 혁신가와 얼리어답터를 사로잡을 수 있다. 리더의 직감과 본능을 믿는 이들은 비전 실현을 돕고자 기꺼이 희생할 것이다. 비전이 실제로 실현되어 눈에 보이는 증거가 하나하나 늘어가면 현실적인 사람들도 관심을 보이기 시작할 것이다. 꿈에 불과했던 일은 그때부터 두 눈으로 확인할 수 있는 현실이 된다. 이렇게 되면 티핑포인트에 도달할 수 있고 모든 일이 순조롭게 진행된다.

 

WHY 유형은 산업 전체와 세상까지 변화시킬 힘이 있다. 단, 그러려면 HOW를 알아야만 한다.

 

성공한 기업가들 다수는 HOW 유형에 속한다. 이들에게 기업가로서 어떤 일이 가장 좋은지 물으면 대부분 회사를 키우는 일이 좋다고 대답한다. 이 대답은 일을 '어떻게' 해야 할지 알고 있다는 명확한 증거다.

 

가치를 달성하고 판도를 바꾸는 기업이 되려면 WHY를 아는 한 사람과 HOW를 아는 여러 사람이 특별한 파트너 관계를 형성해야 한다.

 

잡스에게는 비전이 있고 워즈니악에게는 제품이 있었다.

 

같은 환경에서 자라고 같은 경험을 하면 비슷한 가치관과 신념을 형성할 확률이 높아진다. 유사한 환경에서 성장하고 같은 일을 경험한 사람들은 세상을 바라보는 관점이 비슷할 확률이 높다는 뜻이다.

 

위대한 조직은 사회운동 같은 방식으로 움직인다. 사람들에게 영감을 줘서 자발적으로 제품이나 아이디어를 이야기하게 하고, 라이프스타일에 제품이 녹아들게 하며, 심지어 조직을 발전시킬 방법마저도 그들이 이야기하게끔 만든다. 위대한 조직은영혼을 자극한다.

 

사람들은 오프라의 씀씀이가 후하다는 인상만 강렬하게 받고 차종이 무엇인지는 기억하지 못했다. 이 일은 폰티액이 추구하는 대의와 아무런 관계가 없었다. 사람들은 폰티액의 WHY가 무엇인지 전혀 알지 못했다.

 

전하고자 하는 메시지가 진정한 영향력을 발휘하고 고객의 충성심을 형성하려면 이목을 끄는 일만으로 부족하다. 공감대가 비슷한 사람들이 연관성을 느낄 만한 목적의식, 대의, 신념을 널리 알려야 한다. 그렇게 해야 시장에서 지속적으로 성공할 수 있다. 혁신확산 곡선 왼쪽에 있는 사람들의 마음을 사로잡기 위해서는 그 일을 하는 WHY가 분명해야 한다.

 

대의가 있는 리더에게는 메시지를 전달해줄 확성기가 필요하다.

WHY가 사람들을 움직일 만큼 강력한 힘을 지니려면 메시지가 명확해야 하며, 판도를 뒤집을 만큼 많은 사람에게 도달할 수 있도록 소리가 증폭되어야 한다. 조직은 목적의식이나 대의, 신념이 명확한 사람이 이야기를 퍼뜨릴 수 있도록 확성기 역할을 한다. 그러나 확성기가 제대로 작동하려면 우선 전하고자 하는 바가 명확해야 한다. 명확한 메시지도 없이 무엇을 증폭하겠는가?

 

명확한 신념이 만들어내는 일

사람들이 개인적인 이익보다 큰 가치를 좇도록 영감을 주는 일이 사회적 대의를 추구할 때만 일어나는 것은 아니다. 확성긴ㄴ 위대한 조직을 만드는 중대한 요인이다. 위대한 조직은 그저 이익만 추구핮 않는다. 이 조직은 진정한 리더처럼 구성원을 이끌며 업계 판도를 바꾸고 때로는 그 과정에서 누군가의 인생을 바꾸기도 한다.

 

WHY가 명확하면 사람들은 기대치를 설정할 수 있다. 반대로 조직의 WHY를 알지 못하면 어떤 것을 기대해야 할지 알수 없으므로 기대치를 최소한에 맞추게 된다. '상품'을 바라볼 때처럼 가격, 품질, 서비스, 기능 등으로 평가하는 것이다. 하지만 WHY를 분명히 알면 기대치가 높아진다.

 

높은 기준은 유지하기 어렵다. 조직의 존재 목적을 끊임없이 이야기해야 하며 모든 구성원에게 그 이유를 상기시켜야 하기 때문이다. 또한 WHY를 전하되 조직 내 구성원이 실현을 위해 각자 어떻게 행동해야 할지는 스스로 책임지게 해야 한다. 조직의 WHY에 걸맞은 행보로 일관성을 유지하는 일에는 많은 시간과 노력이 든다. 하지만 노력을 다해 해낸다면 엄청난 이익이 생길 것이다.

 

애플은 여러 제품군을 판매하며 세상에 도전하고자 계속해서 역량을 발휘하고 있다.

애플처럼 업계 판도를 바꾸고자 하는 소수의 회사는 기업체가 아니라 사회운동과 비슷한 양상을 보인다.

 

이들은 브루더를 위해서가 아니라 자신의 신념을 이루고자 재단에서 일한다. 브루더의 역할은 사람들에게 진정한 열의를 불어넣고 움직임을 만들어내는 것이다.

 

9장 제품이 아니라 신념을 판다

1984년 애플의 광고는 그저 신제품 기능과 특징을 소개하는 광고가 아니었다. 차별화한 가치를 제안하는 것도 아니었다. 이 광고는 하나의 선언문이었다.

 

애플 광고에 집단이 등장한 사례가 없다는 사실은 우연이 아니다. 개인에게 힘을 실어주는 일은 애플의 WHY이자 존재 이유다. 애플은 자신의 WHY를 알고 있다. 우리도 그WHY를 이해한다. WHY에 공감하든 그렇지 않든 기업이 지속적으로 신념을 전하고 있기 때문에 우리는 애플의 신념을 안다.

 

고객과 기업은 WHAT에서 만나지만 정작 고객은 WHY를 보고 구매한다.

 

CEO의 역할과 책임은 조직 외부에 있는 시장에 집중하는 것이 아니다. 자기 바로 밑에 있는 층, HOW에 초점을 맞추는 것이다. 신념을 실현할 방법인 HOW를 아는 사람들로 회사를 구성해야 한다. 여기서 문제는 직원들이 WHY를 명확하게 드러낼 수 있느냐다.

 

기업은 신념에 공감하는 사람들에게 "이래서 우리가 이 일을 하려는 거야"라고 콕 집어서 설명하고자 눈으로 확인할 수 있는 사물을 이용한다. 이 과정이 제대로 이뤄진다면 사물이 바로 마케팅과 브랜딩이며 제품과 서비스가 될 것이다.

 

10장 분명한 기준 : 셀러리 테스트

링컨은 킹 목사처럼 모든 이의 자유를 지향하는 미국의 가치를 상징하며 지금까지도 그 자리를 굳건히 지키고 있다. 상징은 가치를 강화하고 신념을 전하는 아주 중요한 방법이다.

상징은 눈에 보이지 않는 것을 가시적으로 만들어준다. 사물이 특정 이미지를 상징하는 이유는 우리가 그것에 의미를 부여하기 때문이다. 의미는 마음에 살아 숨 쉬는 것으로 상징물과는 또 다르다. 상징은 목적의식이나 대의, 신념이 명확할 때 큰 힘을 발휘 한다.

 

대부분의 회사는 로고가 있지만 이것을 의미 있는 상징으로 만드는 곳은 거의 없다.

독재자는 상징의 강력한 힘을 알면서도 자기 자신을 의미하는 일에만 상징을 사용한다. 그런데 오늘날 수많은 기업이 독재자처럼 행동하고 있다.

이런 방식은 우리에게 진정한 영감을 주지 못하며 충성심을 불러일으키지도 않는다.

 

진정한 리더가 되고 싶은 기업이라면 로고를 포함한 모든 상징이 깊은 신념을 나타내도록 해야 한다.

 

사람들은 왜 할리데이비슨 로고 문신을 할까? 할리데이비슨이 수년에 걸쳐 신념을 명확하게 보여주고 가치관과 행동원칙을 지키며 말과 행동의 일관성을 확실하게 유지해왔기 때문이다.

"이 문신은 내가 누구인지를 나타냅니다. 내가 미국인임을 보여주죠."

 

애플 광고를 보고 소름이 돋았다면 이 반응은 애플의 WHY와 당신 사이의 연결고리를 변연계가 본능적으로 감지했다는 증거다. 누구든 이 광고에 공감했다면 구매 욕구가 더 확고해질 것이다.

 

사람들이 제품, 즉 WHAT을 이용해 자신의 정체성을 드러내는 일이 더욱 늘어났다.

 

한 가지 확실한 것은 셀러리, 라이스밀크, 오레오, 엠앤엠즈를 가득 안고 계산대 앞에 줄을 선 당신을 보고 당신의 신념을 알아볼 수 있는 사람은 아무도 없다는 사실이다.

 

당신이 제품을 골라서 계산 줄을 섰을 때 이를 본 다른 사람들이 당신의 가치관을 짐작할 수 있다는 사실이다. 셀러리와 라이스밀크만 들고 있는 당신의 신념은 전보다 확실해졌다. 누군가 다가와 "건강을 잘 챙기는 분이시군요. 저도 그렇거든요."

 

폭스바겐이 '평범한 사람들에게 힘을 주는 회사'의 상징이다. 그래서 성능 좋은 고급차를 내 놓았을때 실패를 하는 것은 당연한 일이다.

이 실패를 이해 하고 토요타와 혼다는 제품군에 고급 모델을 추가하면서 각각 렉서스와 어큐라라는 새로운 브랜드를 만들었다.

 

5부 위기는 다시 찾아온다

11장 WHY가 흐릿해질 때

일부 경쟁사는 자본금이 많고 입지가 좋아 월마트보다 성공 기회가 커 보였다. 게다가 샘 월튼이 자체적으로 더 나은 방법을 고안해낸 것도 아니었다.

저렴한 가격은 매우 효과적인 조종전략이다. 하지만 가격만으로는 사람들의 열성적인 지지를 끌어낼 수 없다. 

 

샘 월튼은 다른 곳에서 원동력을 얻었다. 그에게는 더 큰 목적의식이 있었다. 그리고 월튼은 누구보다 직원을 신뢰했다. 직원을 보살피면 그들도 자신을 따라주리라 믿었다. 월마트가 직원, 고객, 지역공동체에 많이 베풀수록 더 많이 돌려받으리라 생각했다. "우리는 모두 함께 일한다. 그게 성공 비결이다."

 

기업과 지역공동체의 공생관계를 믿었던 회사가 그 관계를 스스로 깨뜨린 것이다. 예전에는 월마트가 새로운 지역에 진출할 수 있도록 국회의원이 관련 법 통과를 도와주던 시절도 있었다. 하지만 이후 지역사회는 월마트를 몰아내기 위해 힘을 합쳤다.

 

눈에 보이는 성공이 커질수록 보이지 않는 것들은 깊이 사라지기 때문이다.

 

"돈으로 행복은 살 수는 없다. 하지만 행복 옆에 있는 요트는 살 수 있다."

요트는 성취를 나타낸다. 눈으로 쉽게 확인할 수 있고 계획을 잘 세우면 확실하게 획득할 수 있는 물건이다. 행복은 정의하기 어려운 감정으로 성공했다는 느낌을 의미한다. 

 

12장 실수 그리고 만회

여러 스타트업이 실패하는 이유는 열정 하나만으로 성공할 수 없기 때문이다. 열정에는 체계가 있어야 한다. 구조 없는 열정, 즉 HOW가 없는 WHY는 실패할 확률이 매우 높다.

 

결과를 달성하고자 '어떻게' 해야 하는지에 집착한 그들은 더 이상 WHY에 집중하지 않았다. 사업을 시작한 이유마저 잊고 말았다.

 

"저도 채무자와 통화할 때 어느새 다른 동료들과 똑같이 행동하기 시작했죠."

하브리지는 자신이 하는 일, 즉 WHAT이 자신의 WHY와 전혀 균형을 이루지 못한다고 느낌이 들었다. 그래서 "친철하게 수금하는 대행업체를 만들고 싶다는 생각이 들었다."

 

브리지포토파이낸셜은 수금한 액수로 성과급을 측정하지 않았다. 채무자에게 감사카드를 얼마나 보냈는지에 따라 직원들의 성과급을 측정했다.

직원들이 '누구나 자신의 이야기를 들어줄 사람이 필요하다'라는 신념에 동의하지 않는다면 회사 운영이 불가능했다.

 

하브리지의 히사가 성공한 이유는 그녀가 WHY를 깨달은 것뿐 아니라 WHY를 측정할 방법까지 찾았기 때문이다.

 

가치는 인식이지 계산이 아니다.

 

애플은 잡스가 나간 뒤 WHY가 매년 점점 흐릿해졌고 이전의 열의는 사라지고 말았다.

이 모든 일은 회사를 운영할 방법, HOW에 집중되어 있었다. 정작 필요한 것은 WHY였는데 말이다.

 

코스트코는 광고에 돈을 쓰지 않았다. 홍보는 그저 혁신확산 이론에 맡겼다. 

한동안 월스트리트 애널리스트들은 코스트코가 이윤과 주가를 극대화하지 않고 인건비를 필요 이상으로 많이 쓴다며 비판해왔다. 월스트리트는 코스트코가 WHY를 포기하고 WHAT에 집중하기를 바랐을지도 모른다. 

 

 

6부 담은 우리 안에 있다

13장 시간을 거슬러가면 보이는 것들

WHY는 성취하고 싶은 바를 내다보고 달성 전략을 모색하는 과정에서 찾을 수 있는 것이 아니다. 시장조사나 고객, 직원 등을 심층 인터뷰해서 알게 되는 것도 아니다. WHY는 오히려 현재 위치와 정반대 방향을 바라볼 때 드러난다. WHY는 발명이 아니라 발견해나가는 과정이다.

 

14장 우리가 바라봐야 할 곳은 어디일까?

보통 경쟁 상황에서는 아무도 서로를 도와주지 않는다. 하지만 상대가 아닌 자신을 이기려고 노력하는 사람은 많은 이의 도움을 받을 것이다.

 

그렇다면 우리가 어떻게 일하고 있는지 생각해보자. 우리는 항상 타인과 경쟁하고 그보다 잘되기 위해 노력한다. 기업 또한 타사보다 뛰어난 품질, 다양한 기능, 세심한 서비스를 갖추려고 애쓴다. 우리는 항상 자신을 타인과 비교한다. 하지만 그러면 아무도 나를 도우려 하지 않을 것이다. 그런데 우리가 지금의 나보다 나은 사람이 되려는 마음으로 출근한다면 어떨까? 지난주보다 잘하는 게 목표라면 어떨까? 지난달보다 성장하는 게 목표라면 어떨까? 조직을 더 나은 곳으로 만드는 일이 목표라면 어떨까?